管理者如何管好人和事

在管理中有一句名言叫做“制度管人、流程管事”，这句话实际上已经囊括了管理的精髓。在同一种制度约束下，按照统一的流程标准去做事，是现代管理的基本要义。制度是防止员工做错误的事情所采取的措施和约束手段。制度的体现伴随社会组织的产生而产生，组织约束行为的准则就是制度。流程则不同于制度，它是做事的先后顺序，是教给员工做正确事情的方法和步骤。也就是说，流程是制度中可以做的事情的延展和细化，是制度的必要补充。

制度建设是一个制定制度、执行制度并在实践中检验和完善制度的过程，制度没有“最好”，只有“合适和有效”。制度流程确定下来就要推进执行，无论多么好的制度，如果不能得到有效的落实，就变成了纸上谈兵，更重要的是，不重落实一旦形成习惯和风气，将会影响整个团队的有效运转，甚至会导致团队的衰败。

那么问题来了，该如何管事和管人?

01流程管事的作用

因为流程能把复杂的事情变得简单化，把混乱的事情规范化。通常来说，流程能起到以下3个作用。

1.让行为规范化，厘清工作链路。

优秀的团队，一定有完善的流程和顺畅的链路，每件事都会按流程进行，能规范每一个人的行为，保证在做事的过程中不脱轨，不跑偏。
举个很简单的例子：我们在报销费用的时候，经常会觉得很繁琐，要填报申请单、贴发票、消费明细、发票抬头、再经过多层审批……，但这么繁琐的流程实际上是为了财务流程的合规性，是为了避免财务上可能出现的一些漏洞。所以，按流程办事，很多时候不是阻碍，也是一种保护。

2.提高工作效率，避免无效工作量。

例如我们平时的日会、周会，几个小时的会议结束感觉并没有解决任何问题，还把其他工作也搁置了。为什么很多时候，开会没有效率？一个很大的原因就是，大家对会议准备得不够充分。

遇到这种情况的时候应该怎么办？我们可以提前整理一套开会的流程准则，告诉每一个人，在开会前要做些什么，开会中要做些什么，开会后要做些什么。严格按照开会七步曲走，就能节省时间，极大地提升开会的效率。

第一步：明确会议目标和达成的价值贡献；第二步：只邀请有效人员参加会议；第三步：所有人做好会议相关的准备；第四步：有效的会议主持人；第五步：严格遵守会议流程；第六步：达成共识；第七步：必须有跟进记录。

高效会议还有一个重要的点，就是合格的会议主持人。怎样衡量主持人是否合格?

①我们一定要知道，这个会议为什么要开，开这场会议要达到什么样的目的或解决哪些问题，这场会议给参会的所有人带来哪些价值；②有相关的会议准备，尤其提问的准备；③有预想的答案。
由此可见，完整的流程是效率的放大器，其它事情也是如此。但我们还需要注意，流程不是一成不变的，而是要不断更新迭代的。流程也不是越多越好的，很多时候，流程多了，你就会忘记流程设计的目的和初衷，甚至会习惯于当前的流程，哪怕流程不合理。所以要考虑流程每个阶段的需求和合理性，持续关注流程并不断完善和更新。

3.提供更多确定性，提升结果产出。

例如我团队大多数人，一个月只能做到100万业绩，但某一个员工一个月做到了180万。那我就会去看他在这个过程中间做对了什么？做了哪些关键动作？以及做了哪些别人没有做的事。其实是可以总结经验的。可以将他的操作流程化，变成标准动作，让每一个人都去学，以此来反哺团队，每一个人都去用，再通过结果来验证流程的合理性和必要性。人不一定人人可靠，但流程基本是可靠的。流程，能让80%的人在80%的情况下做到80分以上。

所以我们作为管理者，一定要学会用流程来管事。我们可以用确定的流程，来保证确定的结果。依靠流程管事，只要流程是合理的，不管一个普通职员能力大小，都可以比较顺利地把事情办好。无规矩不成方圆，有规矩、有规范，大家都自觉去遵守制度和流程，形成一种习惯，对齐目标，形成共识，企业和员工的发展才会越来越好。

02如何用制度管人？

马云曾经说过：没有好的制度，这是公司的灾难。由此可见，制度对于一个团队来说，是尤其重要的。如果没有制度，也很难在管理的过程中，做到公平公正。我之前也分享过很多管理方向的心得，团队管理、业务管理、骨干员工培养等等，总结出来其实做管理也可以变得很简单，就是激发员工好的那一面，抑制员工不好的那一面。用分配来解决那些不愿意多承担工作的员工，用考核制度解决那些浑水摸鱼的员工，用晋升来激励那些有潜力、有意愿的员工，用激励来激发员工的自驱力。
因此，无论团队的大小、有多少人，都需要通过制度来完成管理。团队中必要且常见的制度，必须具备以下几个方面：

1.考核制度

在一个团队里，大约会有20%左右的A类员工，他们有一定的自驱力，有目标感，会主动思考，积极行动，且愿意为团队做更多的付出，愿意承担责任。他们是乔布斯认为的A类人才，这类人通常是管理者的头号帮手，能够帮助我们做一些分管工作，以及重要项目的推进，是团队里面能力最强的人。反之，在团队中也一定有D类员工，或者有一大部分人是有惰性的，你考核什么，下属就执行什么，你检查什么，他们就做什么。所以，一定要有考核制度，通过制度来管理和驱动他们。

2.奖惩制度

通过考核制度，我们就能分清楚团队中的271，管理学中，有一个“271定律”，实际上，"271"脱胎于经济学上的二八法则，即巴莱多定律，就是员工可分为以下三类：

①最优秀的员工，也就是能力非常强的员工，这样的员工一般是企业的核心成员和骨干，占比20%。②中间员工，通俗被我们称为老黄牛员工，是企业里存在的大多数，能力平庸，表现普通，占比70%。③“最差”的末位员工，则是企业想要淘汰的少数人，占比10%。分清楚之后，要有奖惩制度。对真正能干的，要大力奖励，看见和认可员工的成果，同时也要惩罚不好的员工，不让强者受委屈，不让差生有侥幸心理。如果没有制度，就容易吃大锅饭。表面看似公平，实际上是最大的不公平，因为干得差的占了干得好的人的便宜。这时候，优秀员工就容易失望并离开。

所以一定要用制度来实现公平分配。干得好，就有回报。而干得差的，就要有危机感，甚至有淘汰的风险，这样才能保证团队的活力和平衡性。

3.晋升制度

晋升制度也很重要，每个人的需求是不同的，有些员工做销冠是单纯为了赚钱，有些员工他不想做销冠，却也有晋升的期望。

我团队中有一个员工，基于她以往的工作经验和现在这份工作的匹配度并不高，所以她入职的前2年收入并不高，也一直没能成为团队中的销冠，但是她一直是有晋升的意愿，她的需求并不是通过销冠这种形式直接赚到钱，而是想要在这个平台有更长远的成长，所以她愿意接受前期的低收入，更看重成长空间，其他团队也不例外，一定会有这样的案例存在。
同时我们在给员工做激励制度的时候，可参考马斯洛需求的七个层次，针对不同需求的员工，做不同的激励制度。  这时候，我们还要有清晰的晋升标准，让员工能看得到自己的发展前途，能看到自己的未来。不用通过跳槽来实现职级的上升。员工是有成长需求的，满足他的成长感，这也是保留员工的一种方式。

4.高压线制度

此外，还要有高压线制度。这个世界上，有极少数的1%永远是诚实的，他们的人品非常好，有原则有底线，绝对不会做伤害集体利益的事情来。还有一个极少数的1%永远是不诚实的，道德品质低，不管你如何严防死守，他都会想办法钻空子，甚至弄虚作假，侵吞公司资产。对于这一类人，要坚决开除。但除了这2%的人，还剩下98%的人。在正常的情况下，这98%的人是不会做出不好的行为来的。但如果他们受到的诱惑足够大，也容易摇摆。所以高压线制度，本质上不只是为了惩罚那1%人品不好的员工，而是为了抑制98%的人不被摇摆至恶性的那一面，并且有效去激发人的善良的一面。

这就是制度管人的重要性，从某种意义上来说，制度管的不是人，而是管的人性。而一旦有了制度，就得把制度放在最高的尊重上，不是我们要“干掉你”，而是制度要“约束”你，如果有人违背了我们共识好的制度，就必须按照约定的制度来兑现。只有这样，大家才会遵守制度的约定。

老师曾经说过，要用流程管事，用确定的流程来保证确定的结果。用制度管人，穿透人去管理人性。