风向标
成就一段美好旅程，从洞悉客户行为开始
摘要：
我最常说的一句话：“天底下所有的问题都是能够被解决掉的，只是我暂时没有找到解决它的方法，但我相信，只要我花时间和心思去寻找方法，问题都会被解决”。
推荐书籍《麦肯锡 问题分析与解决》《事实》
2022年已经过半，迎来的并不是存款增加多少，人生大事有更进一步的收获，也不是可以松口气规划一场旅行，而是半年度汇报和下半年的计划如约而至……
和朋友聊到，或多或少，并不是所有数据都那么好看，有些不好看的数据可能并不是我们造成的，但必须是我们要去解决的，解决问题又是一个难题。
很多人都和我说做解决方案最难，其实，解决问题并不难，难的是我们要解决“应该解决的问题”。找到了问题所在，那解决问题就会很容易，问题远没有我们想象中的那么强大。今天就来分享一套问题分析与解决的工具，能够快速、准确的找到问题所在。
曾经在一场培训中，问过学员一个案例问题：“2022年2季度服务1部接到投诉举报量同比增长105%”。看到这个问题的时候大家脑海中最先浮现的原因会有哪些？大家的回复各有不同，且覆盖了所有可能性，服务问题，产品问题，活动问题，价格问题，人员问题，话术问题，流程问题，市场影响，竞品影响……是的，答案一定在这些原因里面，但这都是每个人基于自己不同的感受、和理解想到有可能导致投诉的原因，所以，我们要有一些系统化的方法来找到具体的问题，再查明问题出在哪里，为什么会有这样的问题，然后解决它。
解决问题的流程：WHAT——WHERE——WHY——HOW。首先我们要清晰问题是什么？——问题出在哪里？——为什么有这个问题，什么原因导致的？——如何有效解决问题？
01
WHAT界定问题
定义：偏差=问题。应有状态和现状的差异，应有状态指：目标、标准、要求。
1.问题是应有状态和现状的差异。例如：2季度销售目标是2000W，实际完成1700W，差额是300W，那300W就是应解决的问题。
2.不选“想解决”的问题，而要选“应解决”的问题。例如：我想解决小A不按要求使用话术的问题，但这个问题并不是导致目标未达成/问题出现的主要原因；
3.用“数据”思考，避免情绪化决策，不要价值判断。例如：最近团队氛围不太好，肯定大家没在认真做销售，所以目标没达成，这只是片面的自我感觉，并非有依据的事实。
通过问题点检表快速找出偏差：
02
WHERE 查明偏差所在
4W分类法：通过4个不同维度的因素来分类，盘点所有可能导致偏差的原因，尽可能的把能够想到的因素全部纳入，再细化，才能够更快速、准确的定位偏差所在。
1.把大而抽象的问题进行分析，例如人员问题：那可以具体到性别、年龄、入职时间、岗位、性格、爱好、习惯等等；
例如把所有问题集合在一起分类，把无偏差的问题排除掉；
2.收集更多数据，把握问题现状，使抽象化问题具体化，例如：将2季度数据拆解到每个3月、4月、5月，再拆解到每个渠道，线上、线下、具体哪些门店等等，投诉量最大的是几月份，再拆到周，使问题指向更加清晰具体；
3、按类别进行分类，例如：人的问题、物的问题、时间问题、环境问题等等，最后锁定有偏差的部分，作为待解决的目标对象。
①WHAT（何事/物）：服务：时效、态度、物流等，品质：口感、含量、配方、颜色、异物等，活动：价格、赠品、流程等，其他：日期、广宣、客观因素等等……
②WHO（何人）：导购、客服、运营、仓储、快递、策划、管理、客户等，包含（年龄、性别、等级、入职时间、个人能力、专业度等等）……
③WHERE（何地）：线下投诉、X平台投诉、市场监督管理局等等……
④WHEN（何时）：日、月、周、季……
03
WHY追查真因
1.5Y法，追问为什么，找出真因：根据以上的异物问题举例：①为什么绿豆中有异物？因为客户保存不当。②为什么保存不当？因为使用后未及时密封。③为什么不及时密封？因为客户对储存罐操作不了解。④为什么对储存罐操作不了解？因为没有具体的说明、导购也未做到提醒。⑤为什么提醒不到位？因为没有对应的提醒话术。
2.根据客观事实或数据进行确认：确认是事实，而非凭感觉判断；
3.在自己的责任范围内寻找原因：自己本岗位有哪些原因。
04
HOW 制定方案并执行
1.准备2个以上的执行方案，且决策权不能推给他人，需从自己的角色来影响整个结果；
2.做决策时评估每个对策，排出先后顺序：效果（能否解决问题），实现的可能性（牵涉的人越多就越难推进），成本，风险（员工、公司、客户、法规等），自我成长（有挑战的新方法）。
05
总结
1.思考问题的深度：要从根源去解决问题，看问题的广度：不仅要解决眼前的问题。
2.做任何事情前应该基于事实、数据，避免情绪货决策。
3.行动前先思考清楚目的是什么，想达到怎样的效果，再围绕结果来制定计划。
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