中原鼎盛云的OKR实践（三）——我们现在是如何在工作中应用OKR的

今年我们制作了一系列的OKR工具卡，希望通过工具卡的形式，帮助伙伴们从思想上持续深入、生动地去理解工具，同时以卡片为载体，帮助大家从行动上减少费力度，让OKR的使用始终触手可及，从而不断刻意练习、形成习惯。

（一）目标（O）的制定

好的目标需要回应三个问题：为谁？解决什么问题？创造什么价值？

为谁：

在制定任何一个目标之前，我们需要考虑决策圈层的概念，即：在制定这个目标的时候，哪些人是决策者，哪些人是建议者。决策者需要对整个事件负责，建议者应为决策者提供观点支撑与反馈。清晰的决策圈层能够帮助我们更加高效、高质的制定目标。

解决什么问题：

没有问题就无从谈需求，没有需求就很难创造价值，问题应该是目标的核心出发点，而发现问题的能力也就显得至关重要。面对一个同样的基础现象，每个伙伴看到的可能都是不同的点，我们内部常常会使用便利贴共创、心情曲线绘制、日常打卡分析等方式，从个性问题中总结共性问题。

当然问题的发现与提出不能过于刻意或用力过猛，伙伴们之间的信任建立是真实问题发现的前提，一个相对安全放松的环境也是必要的，具体问题的引导方式，我们会在下篇《OKR实践中的细节打磨》中和大家再展开来讲。

创造什么价值：

价值应回应需求，需求的分类有很多种，马斯洛需求层次理论是最经典的，我们常用的还有功能性、财务性、社交性和心理性需求的四种分类。无论是哪种理论，我们在应用中都常会碰到学习与实践的错位，学习时我们都知道自我实现需求/心理性需求是非常重要的，它们的满足可以激发人们的深层内在动力，更好地提升幸福感与价值感，而实践中我们却又常常会落入生理需求/功能、财务性需求中不可自拔。因为一个人是否吃饱、睡足是非常显性的观察点，而真实心理的洞察却需要用心尽力。因而，目标创造什么价值的这个问题，需要拨开层层迷雾看需求，再从需求引出价值。

案例分享一：

在近期我们的主管培训课程里，我们做了一个关于个人目标的头脑风暴：用便利贴将你认为的生活和工作中最重要的元素写下来，第一轮讨论下来，5个参与伙伴，产出40个重要元素。接下来就进入到热火朝天的辩论环节，从40到最终的2个重要元素，小伙伴经历了6轮辩论。最终的结论是：钱与开心。

这是一个场景不算特别聚焦的目标讨论，复盘的时候，伙伴们反馈了三个关于这次共创中的感受点：

1、每个人都是一个梦想家，在最初制定目标的时候，想做的事情都很多，想达到的目标又广又全，但我们总会停留在想法的层面，很难有哪些是可以真的下定决心去做的，其原因是很多目标的制定是“假目标”，所谓“假目标”，就是这件事情的价值在我们心里的重量不够。

2、目标是定性描述，是阐述我们为什么愿意做一件事情，也就是说我们所制定的目标一定是我们愿意去做的事情，是由我们自身自主制定，和自己息息相关的，如此才可以推动我们不停地向着目标前进，如若制定的目标和我们本身的关联性很弱，或不是我们真正的需求目标，那便很难达成。

3、目标的制定要具有突破性，是需要阶段性额外聚焦提升的目标，如果是常规已经习惯达成的目标，可以不列入OKR中。

案例分享二：

这是一个典型的个体针对某一阶段能力提升的单一事项的目标：通过系统的学习成长，使自己在工作管理及方法上有更明确、更便捷的工具，高效达成工作目标。在这个目标中，几要素如下：

为谁：为自己；

解决什么问题：缺乏工作方法、缺少管理工具；

创造什么价值：通过系统的学习，沉淀出管理工具，高效的完成工作。

在目标管理中，我们始终坚持的理念是：没有恒定不变的最优选择，只有与当下情景最匹配的目标，当然，以人为本是不变的底层思维。

（二）关键结果（KR）的制定

关键结果的制定需要关注两个核心点：一是关键结果是否很好地回应了目标，二是关键结果是否遵循SMART原则。

我们在应用OKR初期最常碰到的问题，是我们制定了很好的目标，但是在制定关键结果的时候，却又脱离了目标。将目标与关键结果进行系统化的思考会是执行中一个很大的挑战，我们常常顾此失彼，待到复盘回头看时，发现关键结果与目标关联很弱。

针对此，我们认为，建立目标与关键结果的关联性的重点，在于找到目标中的关键词，并对关键词进行有效解读，确保关键结果可以很好地回应目标关键词，自上而下建立真正的连接。

SMART原则是工作中常用的基本方法，我们不在此赘述。在目标与关键结果的关系里，除了关联性，关键结果的难易程度和动力值也不容忽略。如果想要达到一个关键结果非常困难，或者自身根本没有意愿去做这件事的情况下，这个关键结果也是很难完成的。因而，在确定了目标后，要综合考虑各方面的因素去制定合理的关键结果，很多时候我们选择不做什么要比选择做什么更重要。

（三）从关键结果到任务的拆解

上面这个工具卡很全面的呈现了从关键结果如何转化成我们每个人的行动。目标像是一个愿景，关键结果像是一个远处的指示牌，而任务则是我们达到指示牌的路径和动作。任务一定是来源于关键结果，我们第一篇分享中提到的任务优先级分层也很重要，任务的三个基本原则和元素为：认领人是谁，交付时间节点是什么时候，具体的交付物是什么。

完成了OKR的制定，接下来就是执行了。《决策思维》这本书中有提到一个核心观点，决定，即执行。我们不管制定一个多么完美的OKR，如果只是将其放在纸面上而不去落实，其实没有任何意义。

和很多团队应用的大致路径一样，我们通常以季度为周期，制定企业级的目标，然后从企业目标中拆分出各个部门的目标和关键结果，之后是每个个体的目标与关键结果，以及从而列出的各项任务。

OKR可以很好地实现事情的管理，确保我们的行动最终回应到目标，但企业的真实运转中，除了事情的完成，还有人员的管理。在OKR应用到员工考核的过程中，我们试行了积分制的形式，明确了“积分引导行为、行为创造价值”的核心理念。

我们将积分分为了固定、专项和协助三类，并结合任务重要性分级建立了不同的看板，上图是我们企业级看板，各部门A级关键结果和任务会在企业看板呈现和跟进。

将关键结果通过一定的规则转化为积分，用积分与部门工作相结合的方式对员工的综合能力进行量化考核，并将积分和绩效考核相结合，更加公平公正公开，同时也从多方位调动员工的自主性和积极性，使团队形成良性竞争氛围。

如果说常规体系化的OKR应用更多是企业级的规范化动作，单一事项的OKR应用则是培养伙伴们对OKR的深度理解与实践习惯。我们希望伙伴们对于目标的追求、对于关键结果SMART的使用都是从真正的认同开始，而不仅仅是流于形式。所以，在鼎盛云的日常工作中，大事小情，我们都会常常先问伙伴们，这件事情的目标是什么？当我们在执行中遇到张力或者是前行困难的时候，也会按下暂停键，回头看看当初的目标是什么。

“自我觉察、刻意练习、形成习惯”，针对任何重点事项，都习惯性地使用OKR的方法论进行思考与推进，确定目标，明确关键结果，并根据拆解的行动计划来指导每一天的具体工作。

本篇我们从目标和关键结果制定的工具卡着手，和大家分享了鼎盛云的一些经过实践验证后沉淀的理论干货，同时也从常规体系化的应用和日常单一事项的应用两个维度论述了OKR方法的实践意义，不仅在形式上应用，更主要的是真正指导了每一天的具体行动。下一篇是我们本系列分享的最后一篇，主要围绕这几年我们沉淀的一些细节打磨展开来说，包括如何共识重点工作、星河模型、问题发现的几大法宝等。

我们下篇分享见。

文/徐倩雯 河南中原鼎盛云科技服务有限公司总经理