摘要：
客服中心就像一个小小的江湖，道不尽的故事、数不清的人物、品不完的酸甜苦辣。
人生总免不了遇到挫折，期望越高失望越大的时候，尤其感到泄气。在客服中心我遇到过不少挫折，但这件事对我的影响最大。2017年的时候因为表现不错，我得到一个在大组长岗位锻炼的机会。客服想当组长，组长想当大组长，怎么说这也算是阶段性突破，我暗下决心要好好表现，可没想到的这不仅是机遇更是大挑战。当时带领的团队中有新组长也有老组长，有绩效靠前也有绩效靠后的，虽然各组有差异但是大家心很齐。初期我的做法是把自己总结的经验分享给大家，喜欢找组长谈话，帮助解决问题，大组事务性的工作我自己做，告诉组长们只要专心带好组，其他事项交给我就行。开始很顺利，大家愿意听，因为我没有给组长增加负担，相应的是帮忙减负，初期团队比较融洽。可慢慢地，问题出来了。因为我一方面要完成大组的各类事务性工作，按期报送总结及计划，另一方面还要处理领导交付的大项工作。终于我花在大组的时间越来越少，加班越来越多，好几个组数据居然不进反退。为此我很苦恼，努力总是看不到回报，看着同期带大组的同事越来越游刃有余，我在想是不是自己对组长太惯了，没有严厉起来，据我观察其他几个大组也出过好几次批评组长的事件。坊间流传一句话，要想管好人，就得萝卜大棒一起抡。我当时觉得有道理，开几次组长会批斗，没想到却起了反效果。月度组长绩效排名，整体落后了一截。如果说一个组的问题是个性问题，那么几个组出问题一定是我的问题。领导开会几次提到我们大组情况，并提到有消息说是我与组长间有矛盾导致出现问题，让我好好管理，否则拿掉也是很快的事。那段时间别提了，开会总有人迟到。而自己因为手上积累事务性工作太多，经常加班到凌晨。整个队伍人心涣散。现在回忆起来，就像知道打仗必败，大家各自管自己的事，工作能躲就躲。流言这时也传出，要换个大组长云云。我本是随遇而安的性子，大家觉得是我能力不行那就让其他人上吧，我也省得每天加班那么晚。可想想归想想，我知道如果自己认输了，以后一定会后悔。大学毕业，我曾独自一人去魔都闯荡。一张车票、一千块钱、一部手机，就是全部家当。那时心气高，觉得一定可以大展拳脚，可现实给自己狠狠来了一巴掌。3个人一间卧室，一张大床一张小床自己睡两个床中间，早饭省钱不吃，中午只能吃最便宜的套餐还不见荤腥，圣诞节的时候室友享用了一个火鸡腿，是我见过最诱人的鸡腿。原以为自己可以这么熬下去，可同批同事接连离开，室友又告知房子不租了，身上本就没什么钱，难道真的流落街头吗？被现实击败的我灰溜溜的回到父母身边。虽然生活恢复往常，但也在我心底留下一道不堪回首的懦弱回忆。那时我就对自己说，再也不要如此失败，更不要连自己也看不起自己。我时常以那时的心境勉励自己，这次也是。我分析自己管理中的问题，一是管理错位，身为大组长结果却干小组长的事，工作的重心偏离到小组琐碎的事情；二是自身工作杂乱，没有章法，组长们都知道自己忙，但却不知道在忙什么；三是大组工作执行力差，天真以为把工作分解到人就是完成工作，但实际完成质量不高，甚至造成返工，反而浪费更多精力；四是缺乏对目标执行的过程管理，月初定目标，月底靠天收，中间检查机制缺失。总结问题，可以总结很多，甚至可以总结个一天，解决问题的方案也很多，可又怎样确保执行到位。管理大组的几个月，我至少明白一件事，也是很重要的一件事，牵一发而动全身。大组管理最忌讳今天来个ABC明天来个123，采用哲学原理看待这件事，对我来说却有意外收获。从表面来看，造成局面原因是因为我没能很好的处理大组工作，组长没有很好的执行工作要求，或许采取一些改进方法就可改变局面。但我深思其中因果，却发现并非依靠这些就能简简单单完成大组的逆转与翻盘。问题有三，其一时间久组长间形成隐藏默契，铁板一块，没有说服力的变革，不会有好效果；其二，组长对我的信任度，经过几个月的时间相处，互相均有了解，现在大组现状不好，又有换人传闻，组长对我的信任度降低，会导致执行力缩水；其三，我没有备份方案，缺乏对最坏情况的考虑，比如突发事件，除了我是否有其他人可以督促大家完成目标等。导致问题出现的原因很多，涉及具体人和事会让工作复杂。这时我想的是，这件事并不会如想象中顺利，一定会出现各种各种状况外的问题。在各种问题中，我必须想办法抓住最重要的本质问题。我从头开始思考，刚开始接收大组工作，我一直想推广自己的管理方法，因为自己管组办法自己用的最熟悉也最放心，恨不得把每个组都照自己原来小组的模板复制一遍。但实际并不理想，每个小组就像一个小小的生态系统，原生生态的构成基础是组员与组长，因为组长与组员的性格不同，这一个个系统运行方式是外观一致，但内里大相径庭。就拿当初自己的组来说，我们组的业绩提升模式跟另外一个竞争组就完全不一样。自己组成长的较快主要原因是自己找对了办法，用对了组员。我必须承认其他组长也有很值得借鉴的经验，把却并不能拿过来就用，比如小组的数据表格、辅导计划等，必须要学会方法进行转化。另外，新组长与老组长的需求不一样，新组长需要方法指导必要时可以到组里示范，而老组长相反要避免过多的干预管理，避免影响组里权威，甚至有伤其脸面，新组与老组的管理要分开考虑，不能混为一谈。还有我重新定义大组长的工作重心，觉得之前最本质的问题是大组整体的协同性差，主要责任在自己，我错误定义选我为大组长就是看中自身能力，希望各组用我的方法向我看齐，这实在是大错特错。我应该以目标来领导、推动大家，而非用自己来推动。后来我在工作中，悄悄变换了工作方式，有很多细节，例如制作管理需求日志，让组长提出需要我跟进处理的事项，同时我也会将处理情况第一时间回复等，团队工作表现较之前有明显改变。这里就不不一一赘述具体做法，因为我觉得比这些经验方法更重要的是我们自己不断总结、反思，并锻炼自己看透问题的能力。有一个有趣的比喻，如果把你目前的工作比作一个汽车零件，你觉得是方向盘、发动机、还是车轮等？大家肯定有很多想法，但如果让我对大组长工作来定位，我觉得自己就是汽车润滑液，虽小但是很重要，有了它我可以让团队工作富有韵律，而有了韵律就可以让团队有了朝高水平发挥的空间。我在这一行的时间不算长但也不短，足有八年了。八年的时间真的可以改变一个人很多，曾经我想过要在客服行业一直干下去，实现自己价值，也有一段时间我对自己工作充满厌恶，时刻想到逃离。文章写到这里，现在想想客服工作真的带给自己的很多别的工作无法带来的成长。
0
