摘要：
客户联络中心作为人员密集型行业，“人”的话题一直经久不衰。企业要发展必然离不开最基础的核心要素—人，而围绕人才培养，除了提供与岗位适配的薪资福利以外，人才在企业中的职业发展也显得尤为重要。
在客服工作中，经常会听到有员工抱怨“升职难、加薪难、转岗难”。用员工的话说：岗位就这么多，一个萝卜一个坑，前面的萝卜不拔，根本没有升职的机会。而从企业角度来看，也会遇到“有岗无人”的尴尬。关于企业的人才培养，你是否也遇到过此类问题：1、 公司业务飞速发展，却没有合适的人才匹配。
2、 投入大量培训成本，到底效果如何，无人说得清。
3、 好不容易培养起来的多个骨干被挖角，客服中心俨然成了竞争对手的“培训基地”。
如何解决这些问题呢？我们尝试使用一种能够将员工培训与岗位晋升相关联的方法来解决，我们称之为“培训学分体系管理”。具体实现方式为大家进行如下分享。一、岗位核心能力标准化
我们针对不同岗位进行职务能力分析，以胜任力为基本框架，通过对优秀员工的关键特征和组织环境与组织变量的多方面评价，确定岗位胜任要求和岗位必备的核心胜任力。基于此，我们曾做了大量的同业和内部调研分析，最终对员工胜任能力进行了初步划分。从大的方向上分为员工序列和管理序列，员工序列是从基本的沟通、情绪表达、软件操作能力等，让基层员工具备独立处理客户问题的能力。从管理序列上看，则是从数据管理、团队管理、业务管理能力等方面进行补充和提升。
二、员工职业成长课程标准化
将培训工作开展与员工胜任力需求结合，进行标准化课程设计。培训工作作为公司内部人才管理的核心，我们首先要解决的是培训需求与培训内容的准确把握。基于员工序列与管理序列的员工胜任能力的不同需求，我们对员工学习的课程内容进行了进一步的归类和细分。根据基层员工、基层管理岗、中高层管理岗到业务支持岗的需要，从不同能力匹配的职业阶段中，设置包括业务能力、数据分析能力、运营管理能力、质量管理能力和知识管理等课程类型，最终达到该职业阶段所需具备的职业能力，让培训课程有实际落地的产出与价值。
三、建立能力提升管理体系
在完成岗位胜任力梳理与课程细化分类后，接下来就要需要将能力培养落地，让员工实实在在地去通过学习获得这些能力。1、一个课程库：我们结合本公司的服务定位及业务特性，由培训部门牵头，组建“岗位胜任力课程研发小组”，开发出岗位能力模型配套学习课程，课程涵盖各级岗位必备能力及延伸能力，形成一个课程库，并定期对课程内容进行评估与优化。对于高级别的管理课程，也会聘请行业讲师/专家进行授课与指导。2、一套积分体系：课程开发完毕，就需要将胜任力的培养与提升落地执行了。设计一套科学的积分体系，我们使用的是学分制，每个课程结束前进行课程学习结果检验，也就是测试，合格便自动累计对应积分，不合格便无法获得积分。通过后台数据，一方面可以监控员工的学习进度、学习结果，另一方面对“挂科率”较高的课程，进行分析研究，有必要的话进行全员统一线下培训。3、一项激励举措：定期公示学分结果，对于获得学分较高的员工张榜表扬并给予实物激励，鼓励员工主动、自发去学习。
四、建立专兼职业务支持岗位激励制度
除了理论课程学习以外，我们还鼓励员工通过“实操实练”将学到的知识加以应用和实践。比如，我们在内部建立了兼职培训师、兼职质检员、兼职数据分析师、小师傅等一系列角色承担型岗位，并给予兼职队伍现金激励、活动激励和定期表彰，使得员工通过承担这些角色，既有所成长、有所收获，也为下一次的岗位竞争提前做好了充分准备。五、建立员工能力提升与人事岗位晋升机制
我们尝试将人员能力的培养前置，根据企业的发展战略与定位，将员工的个人能力、学习提升、岗位晋升三者结合，构建人才储备库，建立员工成长档案。并对人才库人员成长规划，通过常态化学习与培训，让员工能力不断提升，在企业需要人才时，直接通过人才管理池进行匹配输送，建立起员工能力提升与岗位晋升的强关联。我们为每个员工建立独立的成长档案，将人员的基础信息、成长历程、培训档案、荣誉记录、胜任力模型匹配、岗级变化等纳入档案，形成一套完整的人才档案库。以上就是我们对于客服人才选拔与培养的实践。人才是客服中心的核心资源，每个企业对人才选拔与培养都有自己的一整套体系，由于企业定位、行业类别、业务特性、管理风格不同使得人才管理的方法也不尽相同，但建立一套与企业发展高度契合的体系化人才选拔与培养机制，是每个客服企业都应思考与重视的课题。相信只要总结出一套适合的方案，一定可以妥善解决企业内部的人才选、育、留问题。
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