分享主题
新服务 心开始
内容摘要
我们先看一个问题，客服中心的新价值是什么？我们先说一下老价值，在过去的十年可能我们的价值是定义为服务中心为成本的单元，现在呢？这个价值有没有被颠覆呢？我们接下来往下去看。过去的时候我们买一个商品，买了之后我们会去找售后，会找人处理它的问题，更关键的是这个问题本身有没有被得到解决？现在其实在原有的体验下来讲，我们不单单是追求说这个问题有没有被解决，我们更关注的是在本身的服务上有没有很好的体验？我很早是做PC得售后服务的，我们可能一天效率上来讲，100通电话我能接起80，80的接通率这个事已经足够了。换到现在，我们不难满足于仅仅80%的接通率，我们现在是20、60秒内你接起了多少？过去的这种服务，只要被接起就已经基本满足了，现在已经做了变化。包括现在我们会推个性化、定制化的服务，某个商品你要把它送到某个地方，如果下雨，我们可能会善意地提醒，“先生，目的地今天又雨，今天记得带伞”，或者“到了目的地注意雨天湿滑，注意交通安全”。其实这些都是我们在原有的服务上做了一些更新，能够让客户有更好的感觉。
基于我们做的服务行业来讲，也基于客户来看，一般来说我们有4点关注点。最关注的是客户的体验，然后营运成本、信息安全以及品牌的价值，整个服务其实已经迭代过了3版了，最早的时候我们的服务价值1.0，是以业务量的完成为目标，我先保证接起。包括接下来，包括我们已经在改善的，我们要达到品牌美誉度，通过我们的服务，就是最接触这些消费者的这些一线客服，他能够改变我们的品牌美誉度。我们今天也在做阿里的一个业务，我们今天在长沙做阿里的业务，我们类似做外包的业务，很快上了300多人。我们跟他合作的同时，发现了服务上的变化，最早考客户满不满意？整个电话接完之后，我会有一个评价，满意请按1，一般请按2，不满意请按3。我会习惯性的按1，或者我会达到我的诉求之后我直接挂机了，那个满意度其实并不客观，它是习惯性的结果造成的。后来我们跟阿里一块儿体验这个服务，我们走叫调研问卷的服务，由整个系统触发十多个问卷，问卷里面有开放题，有选择题，正常来讲哪些客户会填这个问卷的？感受非常好的，或者特别不好的他会填这个问卷。问卷满意度追求了一段时间之后，又发现一个问题，如果今天我们把客户当下给忽悠好了，忽悠好了之后呢？客户可能今天评了一个满意给到你，过了4、5天之后你会发现这个问题没有解决，你只是当时把我给忽悠走了，5天之后你的问题有没有真正得到解决其实很关键，我们又随着阿里去玩5天的满意度。这个也可以引申出来在服务中心，我们的满意有一层层的迭代的。
过去很多人会去问说未来的AI，包括去谈AI智能，是说会不会取代客服？我的观点其实是AI很难取代客服。今年的阿里的“双十一”平台，整个在线的接通差不多99.9%，热线是99.8%，70%的平台服务是由它的AI解决的，还有10%是要由人解决的，未来是人机协同。服务1.0的整个需求，其实是由AI来解决，2.0或者3.0一定要由人工来去做解决的。这个其实就是我们的价值，我们的价值就是基础的那部分的接起，已经不是我们追求的，我们追求的成为客户体验与产品改善的动力引擎。
当下也会面临一个问题，就是在我们目前的行业之下，我们会面临到哪些问题？这个其实很发人深省，上一个是京东的客服其实有待去分享。其实我过去也在京东待过，大概5年之前，京东那时候其实是有这样的权限的，我那时候负责外设平板的商品。它的员工权限，会到这样的一个权限，就是500元以上的平板，当没有办法判定直接是客户的责任的时候，他是可以给配送下一个指令，让他带着一个新的平板，上门去给他换新，是这样的一个服务。这其实某种程度上来讲，是用成本换客户的满意的。我们是想要一个相对比较低的成本，来达到比较高的客户体验，这其实是我们的难处。所以我们现在面临的难处，我也罗列了一下有三点。
第一点客服的权限其实特别的小，他想去做事，但他的权限很小。而且整个的组织流程其实是比较复杂的。第二点就是人力的困境，我们现在来去看我们的客服的行业的布局，从原来的一二线城市逐渐向三四线城市去走，包括我们公司最近布的长沙的点、汉中的点，这个行业其实是政府比较喜欢的行业，他会给你一定的保障，告诉你来我这里，你只要能保证带动我多少的就业，我可以给你提供多少年的免租，以及我会给你带来一定的退税政策，甚至是装修的补贴。这些其实就是政府会给当地有一些土壤，这个土壤指的是政策土壤。尤其我们到了汉中、长沙，其实发现本地的人情其实并不适合做客服，或者在现在这个时代并不适合。我们在长沙最明显的，包括汉中最明显的，你告诉员工什么叫打卡，每天上下班打一下卡，点完小休再去上厕所，他会告诉你这个是人性的扭曲，员工的离职往往就从这里面来。就像我们开饭店一样，你一定不会在一个新地方开，你一定开在饭店扎堆的地方。包括昨天跟一些同事聊，他说他们要在南京开点，也许本地有人，但是没有生态，需要各位的公司去建的。
第三个我们想做，但是成本很难可控。我们其实会有三类的变化，第一类就是管理型的组织。最早成功，我们跟传统的公司是一样的，我们的管理是自上而下来去走的，但我们的执行是自下而上去做汇报，底层其实是没有权限的。我们合作一个业务，整个的合同已经变化了，我们需要对绩效方案做变更、做考核、做调整，从整个审批到最终的发布实施，这个中间要两到三周，可能合同已经跑完了，但我们其实是没有办法做的，这一点也是我们的痛苦。包括过去我们说站在前面最先能感受到客户爽与不爽的是谁？是员工。做决策的可能是公司的职能，可能是财务，可能是老板。这一点我们也做了变革，所有的公司管理，包括高管层，每天都要听一通录音，感受一下我们每个员工今天服务的过程中会遇到一个什么问题，一个员工或者一个质检听一通录音，这个电话你为什么出现这样的问题？它的个性是什么？共性是什么？培训应该怎么做？现场应该怎么做？要有什么样的奖惩？但是如果换一个层级，换到项目经理去听，他就会想为什么这个案例处理了20分钟还没有人介入？是不是现有的机制存在问题？我们就要建我们的机制，有一个模块在20分钟还不能解决问题的时候，他要去干预。再往上去听，甚至到客户那个层级去听，他就会发现也许我们要改变底层的规则，才能解决显性的问题。
我们花了两年的时间，把整个公司的结构从过去的管理型组织转变到流程的组织。现在从原来的人盯人，变到我们现在的流程驱动人去跑。过去处理一个事情，可能要拉各种部门，财务部、市场部、销售部拉一圈人来一起坐下来讨论，讨论了几次没有结果。现在我们流程驱动，有标准在这里，现在标准是这样，我的预算内做了这样一个绩效方案，所以在预算之内我们就可以直接去走，而不用去审批。我们期望在接下来两到三年，我们能向生态型的组织变化，就是每一个员工他手上都有一定的权限。我过去看过一本书叫《海底捞你学不会》。一个海底捞的员工，他其实有权限给现场的客户去做免单的需求，今天我们很难说哪家客服一个员工手上的权限可以大到给客户一定的补偿或者有个超额度的补偿，这个其实是很难的。权限如何下放？其实本身就是一个值得探讨的问题，未来我们会在这一点上去做探究。
说完了这些其实会发现一个关键的问题，今天服务中心之所以难，它难的就是人心，这个人心里面有一个人是连接所有人的，有一个人他就是员工。所有的员工，一个员工他会连接到4类的人，分别是客户、甲方企业以及供应商，我们每个人的心里面所想的东西其实并不一样。作为类似于我们做外包行业来讲，它的SLA的调整，对我的利润是什么影响？目前我们在所有的供应商里面，我们的排名是怎么样子？我们的规模怎么样？你的波峰、波谷对我的整个规模的影响是什么？我二、三月份失去的这一部分人，或者我产生的劳务的辞退的风险这部分怎么去解决？作为我们这个类型的公司去考虑的。作为客户来讲，他在意你的服务好不好？你的体验好不好？作为甲方来讲，在意的是市场、成本等等。在于员工来讲他就关注我干的爽不爽，你这个月给我发的钱多不多，我干得开不开心。我们核心回到一个问题上来，把这四颗心放在一起，我们要做一件事情，搞定员工的心。
我们这里面有两套，翻译一下就叫做：文化以及前端的招聘，把合适的人放在合适的地方。去年我们开新站点的时候，我们也分析了一下，我们现在目前公司招聘的几个渠道。第一就是我们自主的招聘，公司有一拨人会从各个网站，58、智联买各种的简历，我们可能会买1千份简历，到了现场的这200多个人里面，他的整个面试里面再刷掉一半，差不多40%、50%的通过率。其实一千份简历，最终剩下10人、20个人左右。
第二个渠道我们会通过中介来去走，中介还有良莠不齐。会有些中介在这里面会给员工做一堂培训课，培训这个企业会对你面试那些问题，招聘的数字看起来特别好，但是一上来就哗啦哗啦流失了。
第三个江苏的校企，你7月份毕业，我过去给你割韭菜，现在已经割不到了。学校明确告诉你，你把招生简章给我，招完了形成定单班，再去做。还有员工自主的招聘，所以我们做了一个玩法，基于我们最好的一个渠道，在招聘上我们开发了两个工具，一个在前端，一个在后端。前端所有人会有一个APP，每个员工会去邀约离他最近的员工，并且这里面有游戏的触发。通过这种形式，把和员工相近的好友或者潜在的人拉到我们公司里面来，这样的人其实他的存在或者他的单通的这种招聘成本是远低于我们走简历来去打，以及中介的成本的。
第二个就是后端，公司内部关于我们的客服也会分多个行业，有汽车行业、母婴行业，不同行业对于人的要求是不一样的。我们会看到三四线城市，已婚已育的人是居多的，年龄也会偏大一些。我们会把人物做定义，已婚已育的我们更倾向于往母婴的发展。我们把所有的人拉进来之后，会做一系列的画像，把他匹配到我们不同的客服里面来。平台型的，他需要我们在买卖双方之间的协调关系，我不管你是白猫、黑猫，你只要把客户服务好，就是好猫。我们在前端、后端招聘上做优化。
接下来就说到的是文化的问题，过去我们公司一万人的员工，我们拨个三百万还是四百万，还是两百万的预算，拨完之后拆解到每个月，我们会做例行的生日会，我们会做文化，会做活动。其实当你拆解下来，你把整个文化，你只是在布置，你是在做例行的事情。我们说活动有两个意义，第一个你要真的能让员工触达到他内心柔软地方，让他觉得是值得待的地方，是一个家的地方。第二个包装给内部的客户看，包装给外部的客户看，让他们看到公司在做活动，有多少的同行有这样的痛点？我们把活动做成了第二类，而缺失了第一类。就像我们说下个月要做生日会，到了那个点，所有人拉到一起，拍个蛋糕，吃个蛋糕。拍完照之后发朋友圈，发朋友圈这是最关键的，而没有关心最终坐那里吃蛋糕的人他的感受是什么？我们在活动上也做了一些调整，包括今年我们做活动，主旨在于说我们有一个文化的团队，主旨在于我们做活动是要做意想不到的。今年的父亲节，我们做的活动是这样的，我们把人全分两类，主要是男性。分两类，第一类他已婚已育，并且有小孩。这类的员工我们会给他发一份当日跟亲子有关的小礼物给到他；第二类的员工，就是在项目里面，在各个项目里面排名在前列的员工，我们会给他的家里面，因为用花名册会取他家里的地址，会给他寄一瓶酒，并且印logo，什么呢？您的儿子很优秀，感谢您培养出这么优秀的儿子，祝您父亲节快乐，并且附上我们老板的签字。这样可能效果比你固定的花一笔钱，做个活动，拍个宣传，发个朋友圈来的更加的有意义。这个是我们在其他国家做的当地特色的活动，我们目前在印尼、印度，以及在巴西都是都分别的站点的，然后每个站点，每个国家是有不同的政策的。比如说我们在雅加达的CBD办公区，我们要为伊斯兰教的员工设一个祷告室。最开始的时候，问过当地如果我们说不设祷告室，我们找个空地方行不行？他们说要满足当地，这样能够满足每天每个员工5次的祷告，这5次的祷告差不多要一个小时。而这个就在我们算利用率上，算成本上，这一点就要空掉了，所以不同地方的风土人情是不一样的。包括总统的大选期间，我们是要避开敏感的红白的，我们在出海这几年当中，我们特别会注意到各地的风土人情。
那天国际的同事跟我聊，我们那次还有很多的企业在里面，说我们在那里招聘一个员工，我们的员工特别难管，本地它的《劳动法》对员工保护得特别好。员工相对来说是比较懒的，我今天赚了钱，能满足我两三天的收入之后，我今天可能就会请假。我们会让中国的同事过去，学习本地的特色，并且把巴西的同事请到中国来，来了解中国是怎么管理的，来去做双方的融合。这个就是在每个阶段我们会做的仪式感。这个是我们做了这些之后，这个是印度，应该是印度的一位同事，他的家人父亲给我们寄来的感谢信，来对我们公司整体的认可，然后能获得的一些东西。这个也是一些收获，收获我们员工的心声。
员工他既然来了，就一定会有走的那一天。我特别有感触的是，我们希望员工来的时候是开开心心的，走的时候也是快快乐乐的。就像我当年从京东走的时候，我刚才跟汪书记说能不能给我发张绿卡？我虽然当时从京东走了，但是现在柴米油盐酱醋茶都是从京东买的。在这里给我们一些启发，我们也会加入绿卡的这个规则。我们目前在做一套风控管理的一套系统，这个当然很简单，所有的员工他的流失一定是有前兆的。他今天早会没有出勤，出勤出现了问题，我们会做流程监控分析，其实跟京东那套是比较像的。然后在员工走的时候，送好他最后一程。
这个是基于上述我们所有从心出发的一些服务，来去编写的一些各个行业的这种报告。然后通过这些我们在各个行业里面做我们服务的衍生。正是基于以上的级别，目前诚伯这两年，这些年走了飞速的发展。当前我们在全球都有业务，包括在中国有25个运营基地，服务的规模超8千人。
从事这个行业十多年，整个服务行业其实发现它一直在做更替的，包括我们今天所讲的心服务也是一样，我们说的新服务不是说把原有的推翻重来，而是在原有的上面做迭代。过去的人如果想往上走，他会往一线走，因为一线有很好的就业、效率之外，而三四线城市你要求人去办事，而现在互联网的出现，整个拉通了社会的组织效率。你现在办一件事情，你发现在三四线城市，你可能先在网上查，网上查了没有效果，可以打12345去问，然后问了还是没有，你可以通过各种渠道，查好了之后你再过去，一次性解决你的问题，避免我办一件事情任何时候都要跑。这样我会发现相对来说中低收入的人群会从一线城市慢慢地往三四线回迁，当他回迁之后，他其实是一笔巨大的人力资源。而有人的地方就会有需求，这些需求是我们要去抓住跟掌握的。在过去的十年，直到今天从来没有一刻服务体验被如此看重，服务的新改革也要迫不及待启动起来。
0
