客户观察- 原创｜不忘初心，面向未来——新型客服人员的综合知识与能力培养

摘要：

才博（中国）客户管理机构

由屹

阳光保险集团客户服务中心高级经理

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不忘初心，面向未来
——新型客服人员的综合知识与能力培养

内容摘要

才博（中国）客户管理机构

首先我们一起来了解一下什么是“不忘初心”，大家映入眼帘的是阳光保险的企业文化，阳光保险是一个特别重视企业文化的公司，应该说是少有的先建立企业文化，再建立公司制度这样一个公司。在阳光保险企业文化的阳光之道中，关于人员管理方面有这样一句话，“最大的财富是员工，阳光视人才为第一资本，人才建设是阳光事业的永恒主题。”在我们客户服务中心来讲，我们说人才从何处来呢？昨天在我们的分享的现场，大家也都了解到了，作为客户服务行业来说，从招聘一直到人才培养当中，其实面临着各种各样的困难，人员的素质结构里面大部分现在目前还是专科学历。我们客户服务中心，举个例子来说，我们阳光保险集团在人员招聘、培养方面也面临着这样的一个情况。经常我们和跨部门的同事交流和沟通中，以及在会议的管理过程中，以及在问题的发现过程中，经常部门里边会得到这样一个反馈，咱们客户服务这条线的小伙伴们素质能力还是要提升一下。听到这个，其实我们心里头有点难受的。当然，现实情况也是这样，我们阳光保险集团在管理层面的招聘，都要求是研究生以上的学历，重点的一些部门专业人才要求的是“985”和“211”这样的一些学历的情况。像我们的一些机构的这种部门，招聘的要求也是本科学历。但是我们客户服务中心的招聘的要求是大专以上即可。在这种条件下，我们客户中心的小伙伴们到底是一群什么样素质的人？作为管理人员，我们将为我们的小伙伴们提供什么样的舞台？怎么帮助大家成长，是我们面临的重要的课题。

下面我们来看一些数据，这个是我们找到的一些资料。1977年恢复高考到2017年，高校录取人数统计情况，在这个大屏上有显示。也就是说截止到2017年我们国家高校录取，本科和大专以上的人员的录取人数是1.158亿人。还有一张图给大家看一下，中国大学生和部分发达国家的大学文凭拥有者占总人口的比例，我们看到一些发达国家它的比例已经达到了平均水平36.7%，中国是8.3%。

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接下来我们看到几组数据，分别是25.71%，11.6%以及8.3%。这些什么意思呢？我来给大家逐一讲解一下。25.71%是指24岁到35岁这个年龄段大学以上文凭人员的占比。11.6%指的是我们刚才说40年来大学以上文凭占到我们目前劳动力人口的占比。8.3%就是我们刚才看到的40年来大学文凭以上的人群，占到我们国家总人口的比例，8.3%。这个意味着什么呢？我们客户服务中心的小伙伴们，大部分的年龄结构就是在24岁到35岁，这个结构下我们目前拥有的大专以上的文凭其实已经超过了劳动力人口的75%的人员基础能力的水平，并且也超过了88%以上的总劳动力人口的一个基础素质的具备的水平。我们还有什么理由去怨天尤人说我们的员工未来不可能成为人才呢？我们看到几个这样的一些岗位，分别是厩司御，也就是说现场的马车夫，比较会驾驶马车。第二个人的岗位角色是篾匠加乐师，也就是平常是编筐的，在生活紧迫的时候还要参加一些祭祀的演奏。第三个人的角色是屠夫，杀猪的。第四个人的角色是县狱掾，也就是县里的监狱主管。第五个人的角色是县主吏掾，他其实是县长的秘书或者副县长这样的，主管文书方面的角色。第六个角色是亭长，也就是主管派出所。这样的几个人员他们的技术素质水平，未来能够成长为什么样的人才呢？我们再显示一下最终的一个结果。这个厩司御他最后封汝阴侯的夏侯婴，篾匠加乐师是封匠侯的周勃。屠夫是封舞阳侯的樊哙。县狱掾的角色呢？最后是封平阳侯的曹参，我们的县主吏掾最后是封赞侯的箫何，最后当过亭长的是皇帝刘邦。

这张图大家看了之后，应该马上能反应过来，这个是我们国家1955年到1965年期间封将军授衔的将军县的一些数据，我们看到最高的是红安县60名将军。这个里面其实还有些渊源，就是国家规定从军队里离开到地方政府工作的人是不授衔，所以其实他具备同等能力的人还有163人，也就是说如果算上全部的话，它会有233个可以授封将军衔的。这些县级的城市大家看到了，都属于偏远地区，这些地区当时就是人才济济吗？事实是环境，是团队塑造了他们，是岗位实践造就了他们成为了人才。

那么阳光呢？作为一个重视员工发展，重视员工成长的这样一个单位，我们认为员工是可以培养，可以塑造。最好的福利就是培训，以岗位锻炼、阳光培训，创新实践不断提高员工的素质，是我们阳光保险的一个重要的准则。

接下来我给大家重点讲一下我们公司在培训方面的一些实践。首先看到的是一个能力地图，我们将左侧这边，是我们的内勤的作业人员的岗位，右侧的职业跑道是我们的客服代表成长的岗位进行了对标。右侧这边是我们做的客服代表人员发展基本管理办法中的职业跑道，左侧这边是我们内勤人员与集团的管理人员的一个纵向的跑道。从岗位职级纷纷进行了对标，我们的部门以及整个客户服务条线的领导，也对于内勤岗位像客服代表岗位，也就是作业类岗位横向的转移，也提出了一些思考和未来实践的理论的一个基础，一个搭建。我们在培训过程中，在能力地图的规划中，对于内勤管理岗位以及客服代表的作业岗位，进行了同样的一起的规划。首先是在阳光文化的传导以及职业素养，保险业务的学习，以及讲师和方法论的培养中，我们是贯穿于他的职业生涯的全部的培养的一个通道。当人员进入到了初级到中级的这个地方，会慢慢导入一些管理技能的培养、培训，同时当走到了高级，作业团队是专家岗位，以及我们说的现场管理或者主管这样的角色，以及我们内勤这边相应的中高级骨干力量的时候，我们会给他导入战略推动，以及领导力变革方面的系统性的培训。全部学习活动是以岗位锻炼，辅导练习、训练，轮岗实践和业务竞赛等等方式方法来进行推动的。

接下来我来给大家讲一下我们阳光保险人才管理的这样一个思路。首先我们把人才分成管理人才、专业人才、科技人才和创新人才。所谓的管理人才是指可对其进行中层管理岗位或更重要管理岗位培养对象的人才。专业人才是指在专业技术条件发展，有潜力成为某一领域专才的人才。科技人才指的是IT、互联网、大数据、AI领域的人才。创新人才指具备突出的创新变革能力，可以承担公司重大的新项目的人才。这四类人才在我们每年进行的人才盘点的过程中，进行标签式的标注。当每年绩效考核之后，都会对以上人才进行后备人才库以及潜质人才库的分类。进入到后备人才库，当有上一级岗位空缺的时候，直接晋升为上一级人才岗位的一个储备库。潜质人才需要进行一到两年专业以及岗位实践的培养，放可进行晋升的人才库。

下面是我们的一个关于培训架构的展示，总体来说我们对于培训这边，新员工入职培训之后，基础的企业文化、商务礼仪等岗位培训之后，会将人员进行管理系列以及专业系列的人才的标签的一个标记。并且根据他所在的业务条线实施专题培训和外部培训，进行这样的一个职业通道的培养。

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这里是我们设计的一些针对性的发展课程，大家可以看到从我们的坐席到主管到专业经理，我们是将我们客户服务中心作业管理人员以及内勤管理人员进行了一个职业跑道的打通，这个跑道的打通它所辅助的针对性的发展课程，是以左侧的，这个是我们集团人力资源建立的通用技能清单为依据，进行课程库的设计。从下到上所有的课程体系逐步给相关条线人员进行输出，不断的进行培养。

最后这一页我们来看一下学习成长地图，从左到右是我们一个客服代表进入到公司之后的一个，应该说是像一个竞赛跑到一样，他的一个成长的历程。从最初的新员工培训，到技能确认，从成长期进入到成熟期，在这个过程中不断的辅以业务提升的学习导入和素质提升的学习导入，同时结合我们的技能比武、人才发现以及业务竞赛，以赛带训的方式，不断的发现人才。在这个过程中，员工可以选择自主认证的方式，对他自己上一级的岗位进行线上和线下的报名学习，通过认证之后，在我们的上级，他的上一级进行辅导的情况下，我们给他增加岗位锻炼、岗位实践和外部培训。进入到我们的应该说后备人才以及潜质人才库之后，不断的给他实施轮岗，直至到有机会实现岗位晋升。这是我们对客户中心人才发展、人才培养的整体的设计和规划。

回到我的演讲主题：共同成长，员工成长是企业价值的实现基础，这也是来自阳光保险的企业文化，关于人员、人力发展的这么一个宗旨。阳光保险集团客户服务中心，最终以及我们未来的使命，就是帮助我们的员工实现共同成长，实现人才的一个发展。

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