如何降本增效，不降体验？

当市场逐渐由增量走向存量，大小企业将“降本增效”列为公司经营的重点方向，所以最近几年，不管大厂还是小店，裁员、降薪、停止运营的信息层出不穷。小米的CEO雷军也曾讲道：“现在是生死存亡的时刻，要找到降本增效的点。”而我们作为服务部门，本身团队浩大，编制众多，同时随着以“客户为中心”的个性化服务趋势，如何有效减少服务成本，同时又保障客户体验将是每一个管理者面临的重要挑战。

01降本增效怎么做？

降本增效并不是单纯的裁员降薪，降本增效的首要任务是先找到成本被大量占用或浪费的地方。有些成本是能看见的，比如人工、水电、场地、设备等，而有些成本是看不见的，比如人员培训成本、流程复杂耗时、工作不饱和且低效等，先找到症结再着手处理。

1.预算管理，算好部门的经营账

作为一个管理者，负责整个部门的人员及事务管理，首先要有整体预算思维，清楚团队在去年一共使用了多少成本？今年又将增加多少成本？成本增加的比例和业务增加的比例趋势是怎样的？要先明确成本支出的重头，才能找准我们有效优化的方向。

降低人工成本=降低单座席成本*可缩减座席编制

降低单座席成本：上面讲到服务部门一般编制众多，因此大头基本也主要是在人力成本上，像很多企业的服务团队都选在三四线城市或比较偏远的郊区，目的就是为了降低单个座席的成本，一线城市的平均薪资决定了基础用人成本，加上法定要求的福利，以及黄金地段的租金等等，一个客服的成本也基本超过8000元，而选择第三方外包的形式，单座席的成本可能至少缩减30%-40%，无疑是最直接节省的方式，也有部分体量较大，发展稳定的企业选择在偏远城市建立公司关联的异地职场或者使用实习生角色确保稳定性和可管理性。但缩减成本并不是直接外包这么粗暴，而是需要评估业务本身的专业度及敏感性，如外包的能力能解决且风险可以考虑外包，但涉及专业度较高或对店铺经营有风险的则不建议外包。

缩减座席编制：缩减编制首要考虑的不是从50个人砍到40个人这个绝对数字，而是要先做好业务规划，原本业务模块存在哪些人力浪费？效率低下的环节，可以通过哪些方式解决？通过工作量测算能优化多少编制？其次是新增创新业务中，业务需求是怎样的，在承接这些需求之下需要多少人力？是否可在现有人力上做一些兼顾？一般在标准工作量评估时可以参考2种方法，一种是测算单个处理时长，按照一天的标准工时，可以解决多少例。第二种是通过对比，和同组对比，看承接量最高、中间值、最低质检的指标差异，找一个平衡点；和同行对比，行业一般标准在哪一个水位，确定标准工作量之后，再去提升落后的，激励超越的。所以，在缩减座席编制前，一定要先做好业务规划，同时运用差异化奖酬手段，强化激励效果，通过提升员工的动力和能力来强化团队整体作战能力，人才增效才能真正增效。

2.优化业务流程，提高业务效率

有高效、可标准化的流程才是降本增效的核心保障。同样的业务体量用更少的编制承接，不能降低服务质量，那唯一能做的就是提高效率，所以优化业务流程也成了关键突破点。先将当前的业务流程进行详细梳理，流程中的哪些环节耗时，哪里容易出现阻碍一一摸排清楚，同时，梳理流程需要让实际执行这个流程的人一起参与，让更接近炮火的人来反馈声音，结合紧急重要排序，将可以简化改进的流程具体改进点、改进后的执行标准、改进后的风险应对措施等内容输出方案，和对应涉及流程的部门进行沟通确认，约定好新流程的执行时间，做好流程的执行监控闭环。

3.充分利用数智化，让人工升级为智能化

随着数智化能力的建设，越来越多的行业、公司已经在进行数字化转型，数智化本身是提高工作效率、降低成本、提升企业竞争力。发生在我们身边的例子就数不胜数，比如越来越拟人化的AI外呼电话，能通过前后语境识别问题进行回答，做简单的语言交互；网购联系客服之前都要先经历机器人这一关，只有指定人工才能进入人工窗口；再比如端到端的打通，轻松实现不同端口之间的数据对接、工单流转、结果回传等；管理者再也不需要每天耗时2个小时手动抓数据才能看到昨天的指标，而是打开电脑就能一目了然看到各个维度的指标变化。数智化的能力是我们走向智能化时代最重要的桥梁，而我们需要做些什么才能搭上这艘飞船呢？

看行业：保持视野开阔，保持心态开放，了解行业在发生什么，跟上行业的步伐，及时调整战略方向，要走在前面才能吃到螃蟹；

看竞对：当数智化已经逐步走向市场，说明产品的价值及功能已经得到基本的验证，我们可以以用户的视角陌拜竞对店铺的使用情况，亲身体验智能化的场景及效果；

看自己：结合自身业务情况，评估数智化可代替的业务场景以及工具的适配性，数智化并不是接入就能起到理想的效果，而是需要有标准化的流程、精细化的配置、持续性的迭代运维才能保障达到理想的效果。

02降本增效之下如何提升客户满意度？

1.清楚客户真正的诉求是什么？

以客户为中心的服务核心是了解客户的诉求并且满足，对于企业来讲，开发满足客户需求的产品可以获得市场，而对于我们服务行业者来讲，不管是销售服务还是售后服务，能让客户满意的前提都是满足客户的诉求。我们需要站在客户的角度来思考，在不同的场景下，客户最终的诉求是什么，比如在简单的信息核对场景，客户只需要知道店铺发什么快递、怎么领取优惠等信息，那我们要做到的是快速，这时候就应该思考如何快速地让客户获取到这些信息，可以通过自动导航引导客户点击，也可以在咨询窗口中主动透出这些信息；而客户想要客服推荐一款产品，这个时候客户的诉求是专业，那客服就需要了解客户深层的痛点来推荐适合的产品；如果是售后场景，客户希望的是能高效解决问题，因此，如何提高售后能力将是我们的重点。服务不是一个形式，也不是一个口号，而是将自己代入到客户的位置，换位思考切身体会，真正以客户为中心的服务意识才能做好服务。

2.比客户更早发现问题，并在客户情绪升级之前解决问题

出现问题的本质，是期望值和现状之间的落差，落差越大，问题越大。对业务的敏锐度越高，发现问题的能力也就越强，而能够在问题发生之前或问题发生的初期就介入解决，就可以大大减少客户投诉的风险。营销界有一个著名的等式，意思是，即使有100个顾客对某企业满意，但只要有1个顾客对其持否定态度，企业的美誉就立即归零。满意度也一样，因此，问题没有大小之分，只要和客户体验相关的问题，再小也需要解决。而如何能及时发现问题，除了有健全的流程制度标准之外，我们还需要让一线服务端口都具备以客户为中心的服务意识，客户问题再小都需要彻底解决的标准来服务。

3.一次性解决问题，用小成本解决大问题

有一项数据调查说，公司利润的25% - 85%来自老客复购，尤其是在存量市场背景下，老客复购率成为企业盈利最重要的增长点。而吸引客户复购的主要原因，占比最大的是服务质量，其次是产品本身，最后才是价格。所以，售后环节也决定了我们能不能把客户从流失转变为复购的最后机会。反观投诉场景中，大部分都是因为很小的问题走向平台投诉，甚至是工商。客户本意从解决问题，最后演变成了就想投诉到底，这个过程就是因为小问题没及时得到解决导致矛盾激化，直到客户完全失去耐心。所以我们需要有一套针对各场景售后问题的快速处理标准，以及适当的权限下放，让问题在发生时就能被解决掉。可能问题初期解决问题本身客户就已经满意了，而进入升级投诉后，即使给客户全额退款，甚至附加赔偿，给客户造成的体验影响、负面影响也没办法消除。

降本增效最大的目的是保障更多的利润，是聚焦核心业务、回归到价值本身、提高业务效率、降低经营成本。作为管理者需要平衡成本、效率、质量这三者的关联关系，而作为服务行业的管理者，如何降本增效但不降体验，则是我们需要持续思考、创新的关键增值方向。