封面人物 | 专访平安金服总经理助理郑翔

郑翔，平安金服总经理助理。具备超过20年金融业呼叫中心从业及管理资历，历任寿险、银行及信用卡、新媒体业务部多个部门总经理，积累了丰富的保险、银行等管理经验。先后曾在客服中心担任过品管、业管、HR、项目等多个业务板块的管理工作，是平安从一线快速成长起来的优秀高级管理干部。

他对客服中心整体运营、智能化服务升级、数字化营销、服务转营销价值提升、客户体验向客户经营转变及数字智能化应用等工作具有丰富的管理实践经验，成功带领客服中心从成本中心向价值中心转型。
同时，他利用大数据及人工智能在客户经营、客户体验提升数字智能服务领域牵头并主持了多项重点工程，在管理及项目实施中积累了丰富的数字化应用实战经验、在促进业务与科技的双驱动上取得了多项成功案例，多次获评平安集团“杰出经理人”称号。

Q 1

请郑翔先生简单介绍一下您的职业生涯及服务之路。

　　《客户观察》的朋友们大家好！我是平安金服的郑翔，今天很荣幸跟大家一起进行交流。

2000年7月28日，我正式入职平安，95511正好成立了一年，是中国金融保险业最早的全国性集中式24小时客服中心。为什么平安要成立一个集中式的呼叫中心呢？

随着业务的发展，从财险起步发展到寿险、证券、信托、银行等业务，平安机构部署在全国的各个省份。随着中国经济的发展，客户开始流动，他到每一个城市、每一个省份，对所获得的服务标准化的程度产生了一些困惑，也对我们的服务带来了挑战。从那时起，平安的呼叫中心成立，其发展经历了四个阶段：

2000-2012 客服1.0阶段

传统呼叫中心时代：全国后援集中，3A服务，7*24小时不间断服务

第一个阶段我们做的工作主要是集中。前面也有提到平安的业务快速发展，集团的业务板块越来越多，而平安讲究综合金融，对于客户来说，他要找到适合的业务线可能就比较困难，于是我们尝试先把所有的业务线集中起来，做金融服务全国性集中式24小时客服中心，这是第一个阶段，重点在集中。

2013-2017 客服2.0阶段

成本型呼叫中心时代：服务流程化+标准化+系统自动化；价值创造，起航

第二个阶段我们做的工作主要是整合。平安是一家综合金融公司，客户除了有平安的人寿保险，还有平安的车险、平安的信用卡，在同一时间内可能有多个金融服务需求，此时他需要拨打95511，打95512，400热线……所以对客户来说，多个号码也成了他的负担。这个时候我们就想，是不是有一个号码可以让客户知道，然后他只要拨打一个号码，平安就可以为他提供全方位综合金融的一站式服务，所以我们就在这个阶段重点进行号码的整合，把集团多个服务电话整合成一个95511，发挥集中共享优势。对于客户来说，真正实现了“一个客户、一个号码、多产品服务、一站式的综合金融”的服务体验。

2017-2022 客服3.0阶段

体验型接触中心时代：AI赋能，叠加客户声音价值的阶段；数字化全面深化、促经营

第三个阶段我们经历的是智能化发展。从两方面考虑，第一个是科技快速发展，AI技术在大量的行业领域得到应用，平安一直是敢为天下先，所以我们在这个方面也想有一些尝试；第二个方面是客户的体验，因为前面讲到了我们在第二阶段做了一个号码的整合，对客户来说打了95511，他要找财险、找寿险、找银行，就有了新的挑战。从数据上看，我们有15%的客户会找错他所需要服务的业务，这时候我们在两方面的指引下进行智能化的改造，实现了智能导航的功能，客户只要说出他所需要的服务，比如说信用卡查询、车险报案、寿险保单查询，我们就可以快速地帮他引导到相关服务的伙伴，提供客户所需要的精准服务。

2022－未来 客服4.0阶段

全渠道价值中心时代：全渠道接触，线上迁徙；智能化服务；践行成为客户代言人、专业公司守门人、综金价值创造者

第四个阶段是数字化转型，其实数字化对我们呼叫中心来说，它是从成立之初就陪伴着，无论从话务预测、人力排班、员工产能的管理，还是通话时长的管理、小休时间的管理等等都离不开数据，所以数字化管理实际上对我们呼叫中心行业是非常地重要。

这个阶段的数字化管理重点还是围绕客户的体验，如何用数字化帮助客户获得省心、省时、省钱的“三省服务”。其实传统的金融服务可能更多依赖于线下，像银行网点、保险的服务柜面，但随着技术的发展，智能化、数字化、移动互联网技术快速地迭代，实际上，线上的服务慢慢成为主流，因为对客户来说，减少了一定要去固定的物理网点办理业务的痛点。毕竟，不是每个人都可以在工作的时间离开自己的工作岗位去办理自己个人的业务，那么平安重点就围绕着客户这样的痛点，做了很多大大小小的尝试来解决，或者是满足客户这样的金融服务需求。

同时，这几年5G快速发展，视频服务技术的应用给我们创造了很好的条件，在客户的车险报案场景上，能真正地实行一站式快速地报案，查勘定损，能够让客户快速撤离现场。

Q 2

在现在的金融科技时代，贵单位是如何通过数智化技术手段来打破传统金融服务限制的，进化企业展业模式的同时，提升用户体验的？

举两个案例。

我相信《客户观察》的很多朋友都有车，可能日常上班、旅行途中发生过一些小的碰擦，传统的服务就是报案以后，需要在原地等待保险公司的查勘人员到现场，对受损车辆查勘、定责、定损，然后再安排到修理厂进行修理，最后理赔完结整个流程。

现在新的5G技术和AI大数据，当你打来报案电话，我们就能快速通过视频进行互动，指导把受损车辆的受损位置进行拍照，实时地上传照片就可以通过大数据库分析该辆车，车型、车架、使用年限等参数，快速地分析出需要更换零件还是需要漆面的修补，然后快速出理赔的价格。在征得客户同意的情况下，安排修理厂的同时，还可以快速把理赔款打到修理厂，非常便捷地进行了一站式的车险理赔服务。

我们最快的案件十分钟即可完成，这样对客户来说，他可能减少了上班途中迟到的风险，也打消了旅途中因为车辆碰撞而带来的焦虑感，对社会资源来说，交通会更加的通畅。

这是平安用5G技术+AI大数据模型进行的数字化和智能化改造中，为客户提供更省心、省时、省钱的服务。

还有一个案例，比如一位寿险客户，他要进行保单某一信息的变更，因为我们搬家换工作、身份证到期更换等等这些事在日常生活中发生概率比较大的，也是比较普遍的一些事情，这些事情的发生都需要把保单相关的信息进行修正。原来可能要去平安的柜面，平安的柜面在每个大型城市大概有四五个中心，在二线、三线城市可能只有一家，很不方便。这时我们就通过视频的技术，您只需要登录平安的APP，提交一个变更申请，马上就会有客服通过视频为你提供面对面的服务，了解你的服务需求，帮助你做好信息的变更，同时可以帮你做好保单的一些服务。对你来说，可能在办公室小休5分钟就能把这个业务办理完成，减少了路途的劳累，也减少到门店排队的苦恼。

这两个案例折射出的点点滴滴，都是平安客服中心在智能化改造上，为我们的客户提供更便捷的服务，提升客户体验。

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Q 3

在数字化赋能技术创新的背景下，能够搭建如此强大的多元化数字服务平台，一定离不开技术部门和业务部门之间的深度协同，那么贵单位是如何将技术和业务间的壁垒打破，推动业技融合，来构建一个高效的组织架构的呢？

2021年做数字化转型时，我们专门成立了“数字化管理委员会”，成员由董事长加各个业务线的一把手构成。“数字化管理委员会”首先是确保所有的数字化工作一则是领导的重视，再则是各个业务线结合业务场景的推动落实，这是第一个方面。

第二个方面是在“数字化管理委员会”的指导下，我们建立了三层数字化组织：

第一层是在整个平安金服建立的数据科技中心，它是引领数据科技智能化转型的方向，制定我们未来三个五年的战略规划。

第二层组织是在各个业务线，都有一个小单元的数据科技中心。它更像一个指挥大脑去推动这个业务线在数字化运营上的转型发展。比如说我们的客服，就有一个数据科技部门来帮助设计业务的流程。技术如何帮助呢？例如，是“人+机”服务，还是“机+人”服务，还是“机”替代“人”服务？均是由他们做好战略规划再执行。

第三层是每一个业务单位，在此基础上都进行了数字化的人才结构的调整。传统呼叫中心更多的是运营思维，所以运营人才会比较多一点。随着数字化的改革，我们在每个业务单位里面分了四大类人才：

第一类就是流程，因为所有的数字化、智能化首先是要建立流程的标准，然后进行环切，那其中哪些可以用机器去替代，这就是实施的基础，所以第一个是流程。

第二类是数据软件，因为有了流程以后，数据怎么反映流程的时效，反映流程上所面临的挑战和问题，所以我们要有数据。

第三类是科技软件，懂业务的人他也要懂技术，所以我们这个团队里面一定要有技术人才，把业务跟技术进行融合。

第四类是运营专家，因为运营是我们的本行，所以这部分的人才我们持续保留。

这样综合起来，在每个业务单位我们就有了四层人才的组合。

整体来说，通过这三层架构来推动平安整个组织的数字化转型，才能确保每一个公司层级的数字化战略在每一个小的业务线能够生根、能够发芽、能够开出数字化的成功之花。

Q 4

大量AI技术运用到服务领域，除了降本增效外，还有一个重要作用就是人力资源优化配置，贵单位在对内赋能员工，调动员工主观能动性和提升员工价值感和体验感方面，有没有一些好的经验可以和大家分享的呢？

在数字化、智能化转型的过程中，我们心里一直揣着两个客户，一个是我们服务的终端客户，一个就是我们的员工。在数字化的整个转型的过程中，我们非常关注员工的操作使用体验。

例如在前年我们开发了一个智能双屏。当时是关注到员工每天为客户服务的时间大概在7个小时，非常地辛苦，不仅嘴巴要对客户讲话，手上还要不断地操作电脑，所以我们就在一直在想，怎么帮助他减少这些操作，能更简单、更快速地解决客户这些问题？

首先，我们从员工鼠标的动线视角出发，重新调整客服界面的UI设计，遵循了员工最佳的操作路径来设计。

其次，因为平安是综合金融多产品服务，产品的知识很多，一个电脑屏幕不足以更好地去呈现为客户服务的相关知识、业务规则，而智能双屏能呈现更多的信息，帮助员工快速地解答客户的问题，并且能够预测客户下一次的服务需求，这就是前置服务。

既是为了让客户体验更好、省心，也是让员工的体验更好，在这样的情况下，员工服务的体验度也越来越高了，这是一个方面。

第二个方面就是团队的管理，团队长每天要管理大概15-20名一线客服代表，他在话场的管理、服务质量的管理等方面要做大量的工作，这些工作都落在很多不同的业务系统里，如排班系统、员工的工作表现系统、品质管理系统等，去年我们做的智慧现管系统把团队管理所需数据集成起来，一个团队长，他每天上班能够看到他所有组员昨天的业绩表现、服务品质、服务产能、服销业绩全部都能呈现在系统里面。一些有问题的服务电话，有瑕疵的服务电话也能通过数字化的工具筛选出来。这样，团队长的管理效率提高了，他就有更多的时间跟员工进行业务的辅导及交流，帮助员工成长，能够掌握更多的专业知识为客户提供更好的服务。

这两个案例我想表达的是：我们在数字化的转型过程中，员工也是我们的客户，我们不能忘记让员工的工作更加便捷，更加开心快乐。

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Q 5

我们了解到贵单位数字化运营体系中，有运用到“云”这个新兴的技术，让我们看到在云服务的应用上展现出了创新和前瞻性，您能结合自己在这个方面的成功实践经验聊一聊云技术在金融行业的应用价值和作用吗？

其实我不是技术出身，抛开云技术本身，我作为一个用户，其实对云技术的感知是比较强烈的。对于我们来说，原来要上创新内容的时候，科技团队都会说需要存储，其实我们刚试点的时候，存储需求很小，但一开始就需要买一个很大型的服务器就是浪费。所以我的第一个感知就是云的共享性，什么叫共享？就是我一旦部署了云以后，我再去做很多创新，从试点到快速迭代升级的时候，它能够很好地支持对于存储、数据容量的需求，能够快速响应，这是第一个方面。

第二是可复制，因为平安集团内的业务线很多，我在产险方面做了新的创新想快速应用到寿险、银行或者其他业务线的时候，只要复制就可以。原来都是垂直领域各干各的，中间好像有防火墙，现在用云就能够快速地复制。

第三是持续的迭代，原来要做一个新系统的迭代，或者基础的迭代时，存储是一块一块的，要去更新。而云本身的技术能力也在发展，现在的云技术，只需要把云本身的技术进行迭代升级，对于应用层不需要做任何的调整，这样就能快速把云的新技术很好地迭代应用，不影响、不干扰前端的应用，对客户端的体验会变得很好。

这是我自己作为用户的个体感受，在共享性、可复制性、可不断迭代性方面的一些体验。

Q 6

目前我们看到数智化转型已经成为客服中心转型升级的一个大趋势，但在这个趋势下，其实还存在着对技术工具过度依赖的潜在问题，您在这块是否有采取一些措施或者是否有自己的一些见解，来防范一旦产生系统故障，对业务连续性造成影响的风险呢？

确实我们在数字化转型的过程中面临着一个新的挑战，当大家在解决一些业务问题时，都会把问题不能解决归结于我们没有好的数字化工具。但这样对于业务单位的人来说是不可取的，因为在进行日常的数字化推动的过程中，或者说业务问题解决的过程中，首先必须明确让我们的业务专家给出解决方案，再进行数字化的改造，或者叫数字化的实现，也就是我前面讲到，我们在人才的构建上有四种流程专家、数字专家、科技专家和运营专家人才的结构，帮助我们在数字化转型或者是业务不断进步的过程中，仍然是以专家人才为先，只有专家人才把业务的问题难点、解决方案想清楚，才使得技术如何去实现，是部分实现还是全部实现，我想我们不要把数字化归结为——数字化就是万能的，能够解决所有的业务问题的一个机制。

第二个是在数字化推动过程中，系统风险如何来规避，或者如何将其影响减少到最小。其实平安的呼叫中心在整个行业的规模算是比较大的，我们在全国一共有7,000人的客服队伍，分属在八个城市，那么在这样的一个大规模业务的情况下，我们做了几层的防风险数据通讯和科技的架构。

首先平安跟三大运营商都签订了合作协议，从运营商端保证通话的通畅。运营商帮助平安建立智能网，一旦出现了故障，在运营商端就可以进行互联互通的实施调整，这是第一个方面。同时，我们日常在整个系统的建设过程中是信息安全的巡检机制。

第二个是有以科技为基础的快速问题保障的响应机制，能够共同为呼叫中心的安全稳定、持续全周期地运营提供保障，所以从成立到现在基本上没有发生过大规模的中断事件。同时，在整个服务的过程中，平安集中化的优势愈加明显，比如2021年郑州“7·20”暴雨灾害，我们在当地服务中断的情况下，调集了全国其他地区的服务力量，确保了当地车险客户的拖车服务，后面救援服务的100%响应也得到了当地监管机构的高度认可。我想这就是平安集中化的优势，在技术领先和安全保障的情况下，为客户提供不间断的服务。

Q７

您个人及平安对于未来有怎样的发展规划呢？

近期中央金融工作会上也指出，希望金融企业做好科技金融、绿色金融、普惠金融、养老金融、数字金融等方面的工作。平安集团董事长马明哲先生也第一时间提出平安要围绕三个方面做好工作，第一个是切实服务实体经济，第二个是发展“综合金融+医疗健康”，满足人民日益增长对美好生活的需求，第三个切实防范金融风险，确保金融稳定。

平安金服作为平安集团内的一家平台公司，如何为平安2.29亿个人客户和平安集团内各专业公司做好综合金融、医疗健康等服务？这一直是我及我们的伙伴们研究的课题。随着数字化的发展和ChatGPT等AI技术的创新，接下来我们一定是围绕着客户的多元化的综合金融和医疗健康的服务需求，利用好科技工具，为客户开展全方位多元化一站式服务，持续为客户提供省时、省心又省钱的服务体验。

“察”编小记

11月底，编辑部一行人来到平安上海张江园区进行郑翔先生的采访拍摄。进入园区仿佛置身于英伦古堡，无论是高楼角塔、宽阔绿林、池园碧波，还是室内大堂的拱形圆顶、古朴宽大的木纹内饰，抑或那齐整的长廊、金黄的银杏林，在初冬的蓝天暖阳中，随着摄影师的声声快门，映入每一位欣赏者的眼眸，也希望这份美好随着杂志能让更多客服人感受到。

在采访前，平安的一场活动中编辑就“见过”郑翔先生了，那是平安一位普通员工的朋友圈，他以和翔总同台合影而无比自豪、骄傲。当时还好奇，郑翔先生是有怎样的魅力让员工如此挂念？采访的短短两个小时，我们被他所折服。

一是专业，20余年的工作经历让他对客服中心的方方面面熟稔于心，侃侃而谈，务实与创新贯穿工作各个板块。即使谈到专业技术方面，他也能恰当接住，以“用户”视角谈专业对员工、对服务的感受与促进。

二是将客户体验深入到服务骨髓。尽管本次访谈的主题以数字化为方向，但在数字与技术的表层下，在郑翔先生列举的众多服务案例背后，都是客户体验视角的服务探索及不断优化，让人能切实感受到平安将客户体验放在服务首位，“为客户提供省时、省心又省钱的服务体验”并非口号，而是点滴行动的持续汇集。

三是以人为本，无论科技、工具、体验，都是以员工为先；无论哪一个环节、场景的优化，都是员工使用感受先行。所以，难怪员工会对郑翔先生念念不忘呢！

念念不忘必有回响，2023年12月刊以郑翔先生作为封面人物与大家见面啦！更多访谈内容、视频观看可扫码先睹为快！