岁末年终,过去的这一年,伴随着市场经济的萧瑟、消费降级的萎靡,大家都在充满寒气的大环境中努力寻求突破。此刻,相信很多人已经在如火如荼地进行年度述职中,除了对过去的总结,未来的规划也同样重要,常说一日之计在于晨,一年之计在于春,做好新一年的规划,才能确保开年即开战,开工就开干!因为我们要承接公司战略,要和公司目标一致,要用目标来衡量结果,是以终为始,以目标为导向来做年度的整体工作计划,而不是边做边看。是要明确今年部门的价值点,要让团队明确目标和方向,是确保大家方向一致,员工既要抬头拉车,也要低头看路。很多人觉得只有背销售指标的团队才应该有目标,或者觉得目标就是那个数字。还有人把工作计划变成了流水账,记录每个月在做什么事情,没有任何可量化的数字和成果,仅仅只是我做了哪些事情。那这个团队很难能有创新突破,团队成员也毫无成长可言,因为每天按部就班处理一样的基础事情,惰性一旦养成,就会影响人的心态、思维、行动。团队死气沉沉,何谈进步?目标决定着整个部门的方向,因此制定目标一定不是随意拍脑袋给一个数字,应该怎么做呢?从公司拆解到部门:部门的目标一定是承接组织、公司的目标。比如公司的目标是完成10亿销售额,那就要看客服部销售的占比是多少,通过客服部的占比来计算客服部的销售目标。从结果拆解到过程:客服要完成目标销售额,过程指标比如接待多少人数、转化率要做到多少?客单价要做到多少才能完成最终的销售额。从年度拆解到月度:同时,要将目标的颗粒度进行细化,为单位来制定目标,而是要细化到季度、月度、单场活动,将目标拆解到最细维度才能做好阶段性的目标管理。从团队拆解到个人:如果目标是整个团队而没有到个人,这很容易出现吃大锅饭的现象,有效的目标导向是确保团队人人都有目标,绩效关联目标,只有每个人每个月都知道目标。参考历史数据,一般用同比/环比的增长率来衡量目标的合理性。同时目标是用来挑战的,要确保定的目标是要跳起来才能拿到的,而不是在目前的基础上过于保守,当然,也不能过于激进让团队看不到希望。战略听起来像是管理企业才需要用到的,其实管理一个部门也同样需要战略,不管是一个组织还是独立的个体,在明确目标之后,需要做好战略规划才能清晰达成目标的路径。我们带领的是一个服务部门,部门整体的价值是什么?愿景是什么?本年度的目标是什么?目标又该如何实现?战略不是用来看哪一个人做什么,也不是用来看明天做什么,而是要看这个组织做什么?年度做什么?季度做什么?月度做什么?战略规划一定是全局性、长期性的。明确战略方向后,我们再可以拆解到每一个方向下面的对应策略。在确定策略的时候,我们需要思考好实现目标的关键动作是什么?现有团队是否可以完成?是否需要额外的资源支持?可能出现的问题预案措施是什么? 机会来源于未被满足的地方,是在没达成公司目标的差距中,也是在没满足用户的需求中。通过机会洞察,我们需要明确当前差距的主要原因,如果是本身业务存在的差距,那我们通过提升团队能力和加派人手,以及简化流程、利用激励方案提高员工的执行力就能解决,但机会差距不是加人和改流程就能解决的,机会的差距需要重新分析市场情况,哪些是同行做了我们没做的,哪些是需要做但最后没做的,哪些是客户有反馈但我们没重视的,从这些方面出发来做用户调研,明确机会点和对应策略,同时评估团队能力,找到能达成目标的最佳发力点,再投入足够的资源和精力精准出击。有具体的计划和预估价值,申请资源不是一句话就可以了,对方给你提供资源,你要给对方提供的理由,将资源的使用安排做一个周详的计划,同时做好价值预估。一般申请资源我们都是和上级申请,那就需要让上级知道,我们是需要利用这个资源来完成共用的目标,通过这个资源的加持,我们的目标完成率预估情况是怎样的?大概的ROI情况。4.做好过程管控和风险规避:当获得资源后,要确保资源能被有效地利用,需要结合方案的执行效果及时调整执行策略,同时也需要监控好风险,当风险超出正常范围时,就需要立即停止,确认好规避的对策。如果资源被浪费或者产生不好的后果,那不仅仅达不到我们的目的,同时还可能让上级降低对你的信用额度。 通过绩效关联:绩效是可以让团队提高生产力的最佳工具,绩效本身的目的是评估和奖励,是让员工拥有自驱力的来源。这里要注意的是,绩效是用来给员工加钱而不是扣钱的,而不是让员工感觉变相减工资变成负激励。前者是让员工看到希望,有积极的动力完成目标,会想尽一切办法达成,而能接受后者的员工,基本是抱着只拿底薪混日子的想法,试问,这样的员工,怎么帮你完成部门的目标?通过激励驱动:激励方案是绩效的加持,一般公司的薪资结构里面,底薪+绩效是固定数值的,也就是绩效有上限,比如一个销售的底薪是4500元,绩效是1500元,那绩效无论完成多好,都只有1500元,员工只要达到绩效值之后,第一想法是这个月可以躺平了,反正绩效已经到手了。而要让员工持续保持奋战状态,就可以制定一个激励方案作为附加项,目的一样是让员工知道我在现在的基础上再加把劲,我就可以有更多的回报。通过荣誉鼓励:前面2个动作都是和钱相关的,荣誉不等于直接的金钱,但为什么也能成为一种激励手段呢?其实这是参考马斯洛定律——人的五大需求来制定的,分别是生理需求,安全需求,社交需求,尊重需求,自我实现需求。而荣誉可以满足尊重需求和自我实现需求。像很多企业年度年会上的优秀员工颁奖,就是在用荣誉作为激励。像我们,会根据销售排名制定销售冠军的奖杯,服务排名制定服务之星的奖杯,还会综合老带新、小帮手的能力来评估升职人选,这些都是满足尊重需求和自我实现需求。反观你的团队中如果有得力干将要离职,归其根本的原因无非是觉得工资低了,受委屈了不开心,觉得没有成长空间,而通过明确的绩效让员工明确目标,通过激励让员工提高收入,通过荣誉鼓励让员工找到自我成就感,让团队有了积极的执行力,才能激发无限的战斗力。定好标准流程,确保执行到位:制定明确的标准和流程,并确保每个人都清楚了解和遵循这些规定,是保证业务顺畅进行的关键。通过标准化操作,可以减少人为导致的错误和混乱。同时,管理者也需要定期评估和优化流程,确保按照最佳方案落地。做好数据监控,监控目标达成:数据是对结果最好的说明,也是对方案最好的验证。通过每日的数据日报关注波动趋势,监控数据的核心是准确性、全面性、及时性。比如人工需要每天花2个小时时间爬数,那就要考虑利用RPA这类工具来实现报表的自动化,结合数智化工具帮我们更高效监控数据。异常重点分析,及时调整方案:异常重点分析是一个重要的过程,当确认异常点后,快速诊断找出根本原因,并及时采取措施进行调整和优化,抓住重点明确是人执行的原因,还是方案流程设计的原因。通过这一过程,一方面能解决当前的异常,同时还可以为后续的改进沉淀经验。复盘的目的:复盘不是为了找茬别人,撇清自己,而是为了吸取经验教训,让我们清楚实际和预期的差距是什么?有哪些是不可控因素?哪些是通过优化可以解决的,从问题中获取经验,在总结中找到方向。复盘的形式:分项目大小和时间周期,比如是数据类指标,我们建议周维度复盘阶段数据,然后按月度、季度、年度、看目标的达成情况;如果是创新测试的指标,我们则需要每天关注数据变化,分析原因调整策略复盘的标准:衡量一个成功的复盘就是,通过复盘有了正确的结论,否则,这个复盘是无效的。我们要清楚复盘结论是否被定性在非客观因素上?是指向人的能力还是指向事的流程?是否有过3次以上的连续追问?是否是经过多方交叉验证?得出结论并不代表复盘结束,通过正确的结论帮助我们在接下来达成目标,才是最终目的!三分战略,七分执行。再完美的战略如果没有被有效执行,最终都是纸上谈兵一场空。