专访 | 追觅科技：普向的服务要做到极致

01前言
“1000个消费者，对服务有1000种感知，所有人对同一品牌的感知集合起来，就成为了品牌在消费者心中的品牌形象，这些品牌形象就是品牌文化的对外呈现形式。如果品牌文化是冷冰冰的一段文字，服务就是诠释这段文字的注解，服务是品牌文化的延伸，直接影响了消费者对品牌的认知与感受。”在追觅的售后仓库里，伴随着拉货车轱辘轮转的声音，周宁先生说道。
追觅科技自2020年布局国内市场以来，以势如破竹之姿强势入局智能家电赛道，去年双十一期间，位居抖音生活电器品牌TOP1，销售额同比增长超1200%，全域曝光超10亿人次。在刚刚结束的618大促中，追觅全渠道销售额破9亿，在多个购物平台上稳居扫地机和洗地机相关榜单TOP3。
流量引擎的加持使追觅在快速入局的同时发现了新的问题，怎么样能和消费者进行更频繁、密切的互动？如何留存大量客户？如何提升客户体验？如何为客户提供更加方便、客户满意的产品售后服务等。在发现问题后，追觅积极寻求解决方法并展开了多次有效尝试，目前仍在“为客户提供极致的服务体验”的道路上进行不断探索。
近期，客户观察编辑部走近追觅科技，与追觅创新科技（苏州）有限公司客户体验运营部负责人周宁先生进行了深入的交流与探讨，我们希望通过此次访问为制造行业及客服从业者提供有价值、可借鉴的思考与建议。

02现象级品牌的科技普惠路

察察访谈录

Interview with CCINCHINA

　　周宁，已在家电行业从业18年，擅长团队建设、员工优化管理、电商服务管控和市场布局。积累了从传统家电到黑家电、生活家电到新能源汽车的丰富经验。有丰富的从0-1体系搭建的能力，入职追觅后，将售后团队从0发展到现在300人，并逐步打通服务全流程，成功搭建CRM系统。曾搭建售前、售后客服团队，规模最大达到700多人。同时也是上海家电嘉年华优秀服务团队、市质量监督局评选的服务先进个人。

【企业介绍】追觅科技成立于2017年，是一家有极客基因的创新科技公司。公司在智能清洁领域不断探索创新，并迅速跻身全球智能生活家电品牌前列。在高速数字马达、机器人控制等方面拥有一系列授权专利，在流体力学、SLAM（即时定位与地图构建）等方面处于优势地位。公司现有扫地机器人、无线吸尘器、洗地机、高速吹风机四大品类，产品覆盖了包括中国、美国、德国、法国、韩国等 100余个国家和地区。

追觅科技内部有对“极致技术、极致美学、极致体验”的强大共识，对于三项极致的追求覆盖了产品性能、产品外观以及消费者体验，也贯彻到了追觅科技公司运转的每一个环节。追觅科技将不断突破在智能清洁领域核心技术、积极推动科技普惠。

谈及“客户服务”，周宁有自己的见解，他认为，以前对于“服务”两字的理解是狭义的，对服务的定义仅仅是“解决客户的问题”，这从企业中服务中心的部门名称“服务部”就可窥探一二。但现在，“服务”成为广义的服务，从消费者接触品牌的第一时间起，服务就已经开始了，这种服务并不是单一地指为客户解决问题，还要将服务前置化，要提前设计客户的服务体验，在每一个和用户交互的节点中，为其设置消费者更能接受、更舒适的体验服务。

“从最开始思考客户体验的时候，我们始终基于品牌的角度去思考消费者需要什么，我们应该为消费者提供什么。”周宁介绍道，他坦言，当这样的思考建立以后，会发现其实已经进入了一个错误的逻辑，即“我们在定义消费者的需求”，其实消费者的需求是千变万化的，无论是从VOC中提取还是从NPS调研中收集到的数据对产品改进、服务体验的设计都有宝贵的作用。

从这些数据里面可以发现，其实所有的用户体验都是基于品牌自洽的一套缜密的经营逻辑，基于此，追觅科技内部完善“新品护航计划”，即产品开始立项起，一直到产品上市后一个月会跟踪每一个用户在使用过程中产生的问题。问题涉及产品外观设计、场景设计、使用逻辑等内容，收集到VOC后及时反馈至研发、销售等部门进行改善和优化。

为了更贴近消费者，追觅科技进行了一系列的尝试。今年起，追觅科技开始提供上门指导和解决，将对原有的传统的小家电服务模式进行升级。考虑到洗地机、扫地机本身体积偏大，传统的寄修反而可能给消费者带来不必要的麻烦；且与以往的大家电相比，产品多是可移动的并不是固定的，在不同环境中可能会存有不同的问题。除了到用户使用环境中直接解决问题外，追觅科技还开通了售后直播间通道，通过直播的方式直接解答消费者的疑问，并进行现场式教学，帮助消费者快速自检和解决问题。

他还认为，服务应该具有提前性。对于已购买产品的用户，要学会“提前告知”，例如，任何产品在使用中都会有损耗，当损耗到达一定级别时，会影响产品的正常使用甚至产生故障。应该对此建立生命周期的管理，提前对客户进行告知，不仅可以避免一些问题的出现，还能提升产品力。

周宁说：“服务不应该是教条的，服务人要学会灵活变通。如果业务是一个人的骨骼，产品是器官，那服务就是其灵魂，是无形却能被感知的。”他认为，企业和消费者眼里的服务一定是不一样的，这是两种维度，但品牌和企业要学会在不同的时间段、面对不同的需求时，应时而变，只有贴近消费者，才能真的做到“极致服务与极致体验”。

近年来，追觅科技不断进行探索与变革。起初，追觅瞄准了抖音及哔哩哔哩视频网站进行了营销投放，在拥抱互联网新业态的同时也造就了现象级营销。据相关数据显示，追觅科技入局抖音10天就创造了日销量超过100W的斐然成绩。周宁介绍：“我们为消费者提供的不只是一款产品，而是全屋清洁方式。”追觅精准瞄准特定群体，借由不只有1个用处的智慧小家电成功获得市场的青睐，同时，不断通过消费者的反馈进行产品的维护与升级。

谈及追觅科技在下一阶段的构想，周宁坦言，希望在短期内建立起既能满足于现阶段的消费者需求，同时又满足于清洁电器需求的服务体系；并将现有的平台、400、小程序进行打通，由专业的客服人为消费者提供更加高效及时的服务。此外，他说道，“我们更希望可以和消费者产生更多的粘性和互动，不仅为消费者提供服务，而是为消费者提供解决方案。要从底层逻辑来解决这个问题，让消费者可以用最快的速度找到我们，我们用最快的速度来帮助消费者解决问题，这是我们希望和消费者之间建立的这完整的服务体验效果。”

周宁表示，追觅科技将不断通过VOC数据持续完善产品、技术和服务体验，希望可以与更多用户建立长期关系，尽快整合出一套能满足消费者更多需求的服务逻辑，为更多用户提供舒适的体验。

03

采访过程

以下文字节选自视频内容，更多精彩请前往客户观察视频号观看视频

Q 1

请您简单介绍一下自己以及追觅科技。

客户观察的朋友们大家好，我叫周宁，是追觅科技客户体验部的负责人。2005年大学毕业后进入家电这个行业，一晃也18年了，在这个行业里面也经历过黑家电、生活家电以及新能源汽车，包括我们现在的清洁家电，05年到12年左右的时间一直在黑家电市场，12年到20年转战到厨房家电，一直到2020年进入了新能源行业，在新能源行业工作了两年，2022年有幸加入追觅科技。追觅是一个非常年轻的科技型企业，2017年创立，现在拥有完整的4条产品线：扫地机、洗地机、吸尘器和吹风机。

Q 2

请问您认为该如何看待客户服务呢？　　

关于客户服务这一块，我觉得可以先从客户服务部的命名来看历史发展，然后通过历史发展再看服务在企业里面的一些定位和某时间段之内价值的变化。

服务部最开始叫维修中心，然后慢慢地变成了技术服务部，后来又叫做服务部，再往后叫做体验中心，或者说现在有一些企业叫做关怀中心。通过这个维度我们可以看到“服务”其实从最开始——被动接受消费者的诉求，解决用户的最基础的安装、维修、咨询、投诉的基础业务，到后面——我们开始主动为消费者设计一些服务的体验。从产品设计，产品定位开始，一直到产品上市、销售，以及物流、售前转化、售后服务等，整个业务链条都总概为“服务”。

所以从这个维度上来看，我觉得服务最开始是比较狭义的，现在已经变得广义，即消费者在接触品牌的第一时间开始，服务就开始了，这种服务也不单一地是解决消费者的诉求问题，而是提前的为消费者设计好其体验，在每一个用户节点和交流过程中，为消费者设计更好的、更让消费者能接受的，或者说企业想为消费者呈现的一种感知业态。

Q 3

请问追觅科技在客户体验上主要做了哪些关键动作呢？

从最开始思考客户体验的时候，我们始终基于品牌的角度去思考消费者需要什么，我们为消费者提供什么。但当思考建立以后，会发现实际进入了一个错误的逻辑，也就是在定义消费者的需求。其实消费者的需求是千变万化的，当然它的需求要从VOC数据、从市场NPS数据中获得。但是从这些数据里面我们可以看到，所有的用户体验其实基于的是品牌有一套非常缜密的经营逻辑，在这种经营逻辑的支持下，才能够更好地为消费者提供服务，否则所有设计的服务只基于品牌能做到的，就不一定是消费者需要的。

从这个角度来思考的话，我们完善“新品护航计划”，即从产品开始立项，一直到产品的上市一个月，跟踪每一个用户在使用过程中产生的问题。这个产品在立项以后，我们参与了所有适宜的闭环：比如说这个产品从外观上来看，消费者是否接受？它是方的好，还是圆的更好，还是需要更接近家庭的装修风格？这需要我们去介入。其次，比如说消费者在使用产品和移动产品的时候，搬运是否方便？以及消费者在使用的逻辑上，按键是从左往右按比较舒服吗？通过这些设计，我们最终为消费者提供了一个更好的产品体验。在产品上市后，我们从市场上抓取用户信息，并及时反馈给研发、销售部门进行改进，让产品更好地为消费者提供体验。

观察

Q 4

据了解，追觅着重在抖音和小红书进行营销推广，您如何看待追觅的服务营销？

从追觅来看，我们是一家互联网企业，我们要拥抱新兴的互联网业态。但在这个过程中我们也在思考怎么样和消费者去进行更频繁、更密切的互动。在这个过程中，我们会从几个维度去探索或尝试，尝试的维度主要基于要为消费者提供更好的解决方案。在这个维度上，我们希望自己站在消费者这一端，听取消费者的意见，为他们提供更精准的解决方案。

我们认为任何一款单独的清洁类产品都不能够满足消费者的所有需求。在这个过程中我们不断探索和分析，发现我们的扫地机可能更方便于一些时间上相对来说不是这么宽裕的人群来解决他的家庭清洁。而对于洗地机，它的自主性或者它的人为操控性就会更优势一些。对于吸尘器来说，不仅能够清洁地面，包括家庭的墙壁、吊顶等等这些维度我们都能够解决，我们想给消费者提供的并不是一套产品，而是一个完整的解决方案。在整个经营的过程中，通过这一套逻辑，我们和消费者之间产生了共鸣。在共鸣的过程中，我们只为消费者提供解决方案，对于选择的决策权还是交给消费者自己来定夺。

Q 5

今年3月，追觅科技智能机器人生产建设项目奠基仪式在吴淞江科技产业园成功举办，请问追觅科技在智能化建设道路上有哪些进展与发展规划？

追觅科技对于智能机器人的理解和其他传统企业的理解可能还是有一些差异，这些差异在于，更多的企业理解为智能机器人或清洁机器人这一个领域，而我们理解的机器人是在泛机器人这样一个领域，不仅是清洁，包括我们的机械手、人形机器人、陪伴式的机器狗，以及一些能够为我们的生产提高效率的一切的智能手段，我们都把它定义为机器人。
今年3月，我们也在所以在这样一个领域里面，我们为什么在这个阶段要投入一个生产基地，我们有信心做出这么多的体量，它的维度在于我们不仅要在清洁机器人这个领域上，我们要做到行业的绝对的第一，我们还要在泛机器人这个领域去做一些延展，做一些产品的拓展和开发，这个时候就需要我们有一整套的生产体系满足产品的生产。

Q 6

近期，追觅不断在品牌会员方面出现动作，是否说明了“服务”目前在贵公司已经成为核心点？

今年3月份，在一个会议上也阐述了我们对于会员这样一个业态的关注和我们对会员业务发展的重视，在这个过程中我们思考的是如何将公域会员变成私域会员，我们怎么样去运维它？

传统的运维方式是对已成交用户进行有效的运维，但在这个过程中会发现一个比较有意思的事情，由于我们的产品都是一些耐耗品，我们和消费者之间除了在维修和产品使用过程中出现问题才有一些交集以外，几乎没有太多和消费者产生互动的机会。虽然很多企业都有了自家的会员体系，但这种会员体系的运营会相对来说比较吃力，当然可能结果也并不是很好。

对于我们来说，在启动会员体系的时候，就思考到这个问题，我们会基于几个维度在会员这一个端口上更好地发力。第一，我们要建立整个产品的生命周期管理，和消费者一起来对产品的生命周期进行一个管控。举个很简单的例子，任何一个清洁电器在使用了一个周期以后，一定要更换它的耗材，这个就是它的生命周期的节点。在这个节点里面我们可以看到现在行业里面净水相关企业做得相对不错，滤芯在更换前的一周，企业会及时提醒消费者去做安全更换，但是在清洁电器领域并没有净水机做得这么好。

我们要知道任何一个产品在清洁的过程中，它都会让产生一些损耗，时间长了以后，不仅会带来清洁力的降低，同时可能会产生一些故障，而这些故障是什么原因造成的？可能一大部分都是因为我们没有及时的去提醒用户进行产品维护，造成了一些使用上的产品力下降。

在这个过程中我们应该怎么做呢？可能有些人说我要在研发的角度改善，但是我们要知道耐耗品的一些产品和耗材是不可避免的，就像汽车轮胎的保养，没有哪家企业说为了解决消费者的这些痛点，汽车可以开发成一款终身不用维护不用保养的，我觉得这是一个伪命题。核心的是企业需要及时地提醒消费者，怎么样去提早做维护和保养，让产品能够更好地提升产品力。

第二，对于我们来说，消费者其实也是一个品牌力的宣传。当产品使用得比较好的时候，用户愿意通过一些渠道去为品牌进行传播。随着互联网的发展，我们发现消费者的这种分享欲望越来越强烈，在这个过程中，品牌需要为消费者提供这样一个分享的平台，让更多的消费者和其亲朋好友能够了解到产品，让他们在选择产品的时候不会再走弯路，或者说去做一些无效、耗费精力的选择。

第三，我们建立了一个“推荐官”模式，让所有追觅的消费者在使用产品以后，更好地将使用感受和体验宣传给他的朋友。当然我们也会邀请一些优秀的产品推荐官到企业来参与我们产品的一些设计和研发。在这个过程中，我们希望通过会员这样一套体系，实现产品从用户中来，到用户中去的过程。

Q 7

追觅科技在下一阶段的发展中有怎样的设想呢？

从服务的角度，我觉得更多思考的是如何走进消费者。我们发现清洁电器最开始的时候，大家都是以传统小家电的模式，以寄修和送修的模式来完成，这个时候你会发现产品的价值这么高，产品的体积这么大，送修和寄修其实对于消费者来说体验并不好，是一件非常繁琐的事情。追觅在今年开始提出了上门指导和上门解决问题的方案，通过上门的方式，让更多的问题在消费者家就解决掉。

其次，有很多问题并不是必须要把产品寄回来，因为很多消费者都是经过了高等教育的，所以说他们在使用产品的时候，有一定的能力去解决，只是说他不知道如何解决、从哪个角度去解决，我们只要给他提供一个引导和解决的思路，其实问题可能很容易就在家庭这个场景下结束了。
其三，作为一个移动性产品，不像传统的家电是固定式的、场景不发生变化，所以说当它出现故障的时候，我们主要通过寄修的方式来解决。但是你会发现，如果移动性产品所处的环境不同，它的故障复现可能就不一样。比如说用户家里有一个长毛的地毯，可能就会出现机器被卡住了等问题，而在维修的场地上可能没有这些不规则的毛毯或毛绒玩具，就不可能复原这样一个使用环境，就造成故障无法复现，无法及时维修。但是如果通过视频的方式现场指导解决，可能很容易在现场就能够故障复现，同时能够排查问题，就算现场解决不了，我们也能够在现场的视频指导过程中记录下来这个产品的故障点在哪，然后最终把它解决掉。这是我们真正在服务中的一个基础亮点。
在这个维度上，今年主要想真正和消费者之间产生更多的黏性，走进消费者，然后去把一个传统的小家电的服务模式转变为真正的大家电服务模式，让更多的消费者能够最简单、最高效地解决问题。
现在所有的消费者、所有的客户的时间成本很高，不再像以前一样，也许用户可以在家里等你，一台机器出现了故障后，要打400或在平台上寻找到客服，然后品牌才会派师傅上门，师傅再给用户去预约时间，这个时候消费者至少需要请一天的假等待师傅上门，上门后如果一次维修不了，还要第二次预约再上门，可能需要一个星期甚至更长时间。对于目前生活节奏这么快的环境，我们会发现消费者不再接受这种看似非常棒的服务，其实它让消费者并不是那么舒服，这个时候我们需要通过技术手段，通过一些大数据的收集，来分析用什么样方法才可以最高效地解决。
对于追觅未来的发展，可以从短、中、长期三个阶段进行说明。
在短期的时候我们更希望能搭建一个能满足于现在的消费者的需求，同时又满足于清洁电器需求的完整的服务体系。刚才也聊了关于清洁电器，从实际的情况来看，很难通过小家电的寄修和送修的模式来为消费者提供更好的体验。这个时候我们发现需要建立一套新的服务体系和新的服务模式，为消费者提供一些更好的服务体验。举个简单的例子，一个产品在用户家里出现了故障，当这台机器通过小家电的模式来寄修的时候，会发现不可能还原消费者的家庭环境。这个时候如果要解决问题，我们会发现和消费者之间会产生频繁的互动和沟通，最终都不一定能够很好解决问题。这个时候就需要我们为清洁电器设计一套完整的、符合消费者需求的服务体系来解决用户的问题。在这个过程中提供上门指导、上门维修、能力建设等体系架构。
我们看到传统的制造型企业都是通过400这套信息链条来解决消费者和品牌之间的连接。随着互联网的发展，消费者和品牌之间越来越难进行直接快速的有效沟通，可能会通过平台，也可能会通过 APP等多种手段去触达，在这个过程中会发现消费者找到品牌的路径虽然变多了，但是解决问题的效率和真正能找到解决问题的人也同样不再聚焦。在这个过程中我们希望打通这个链条，把所有的信息都聚焦在一个通道里面，由专业的人为消费者提供高效及时的服务。
中期来看的话，我们更希望和消费者之间产生更多的粘性和互动，为消费者提供的不再是一个服务，而是解决方案。所有的服务都基于设计，所有的设计都基于品牌对消费者的认知，在这个过程中我们有一定的专业性来判断消费者的需求，但同时也不可避免会发现，有些诉求是我们自己想出来，消费者是不需要的。看似站在消费者的角度帮助消费者思考，但是没有考虑到消费者的真实感受。在这个过程中，我们需要建立一条和用户联系的通道，这种联系是需求即解决的通道，我们都知道消费者的需求是千人千面的，我们不可能用一套方式来解决所有的问题。所以说要从底层逻辑来解决这个问题，也就是让消费者能用最快的速度找到我们，我们用最快的速度来帮助消费者解决问题。
从长期来看，我们更愿意说作为消费者的朋友，为消费者提供更多在产品使用过程中的一些解决方案，一些在产品使用过程中遇到的问题告知等。让消费者真正地在使用产品的过程中，能够提早地预判可能会遇到的问题，并知道如何解决。用户在遇到问题以后，他需要迅速的知道有一个有效的途径可以解决，这是前期对于消费者潜移默化的告知，让消费者真正能意识到和品牌之间是有这样一个非常高效的连接通道解决问题的。
从内部的数据抓取、VOC的管控等，最终我们想要整合一套消费者更能接受的，能满足更多消费者需求的这套服务逻辑，为消费者提供高效的服务。

04一些题外话

在从追觅办公楼到售后仓库的路上，我们在车上聊了许多，不难看出，十几年深耕一个领域的他提起“服务”有很多自己的感知。一个闷热的下午，我们围坐在追觅售后的直播间里，听着他向我们缓缓道出十几年中他在客户服务这条道路上思考与启示，他的眼神光芒闪烁，似在向我们诉说着他对这个行业的坚定热爱。
谈起服务，他坦言自己知道企业和消费者对于服务的认知一定是不一样的，从消费者的视角来看，我需要你的时候你就要有，我不需要的时候请别打扰。对于品牌来说，服务是很复杂的，在不同的时间段、有不同的服务需求。从命名就会发现，发生了很大的变化。最开始叫维修中心，简单说只要修东西，消费者出了问题，修好就可以了。后来叫技术服务部，不仅要维修产品，还需要更好更快地维修产品，都需要技术来承接。之后叫服务部，不仅是技术，可能还有退换货等需求。所以服务是随着市场、随着消费者的认知而不断变化的。他觉得服务可以承载太多的价值，但在其中，最核心的仍是企业对这样一个部门怎么定义。
在他看来，现在的服务都有点教条了，如果业务像一个人的骨架的话，服务更像一个人的灵魂，产品其实是有形的，我们可以用肉眼进行衡量，但服务不是有形的，却是能被感知的。也许用我们相处的一个下午就能够感受到人的性格，但服务是长期性的，需要时间的打磨才能造就品牌。服务传递的是品牌文化，让消费者在体验中感知，最终在每一个消费者心里形成独有的认知。如果品牌文化是冷冰冰的一段文字，服务就是怎么样诠释这段文字的注解。