“教练式”班组长绩效管理之道

目前，各家银行的客服中心都有自己的KPI指标，数量与种类也不尽相同。对于班组长开展组员绩效辅导，最主要关注与客服代表绩效相关的KPI指标即可，主要分为两类：一类是效率指标，一类是质量指标。

效率指标：常见客服代表效率指标主要包括：产能、通话时长、工时利用率、遵时率、平均处理时长、平均应答时长、话后处理时长等。质量指标：常见客服代表质量指标主要包括：质检分数、工单质量、一次解决率、客户满意度等。

那么，明确了绩效管理方向，如何有效做好绩效辅导呢？

首先，不要对绩效辅导“选择性失忆”。有的班组长认为与组员的绩效辅导过程中涉及难堪的话题、尴尬的氛围、隐藏的抵触等，不愿提供绩效辅导，以及员工的排斥、不配合，以及组员对自己未能形成正确的认识等等，均会造成班组长对绩效辅导出现“选择性失忆”的情况。究其原因，主要有以下三点：
1.难堪心理：与员工讨论他们的绩效问题，常常会使班组长感觉难堪，因为他们对员工每天在工作上所承受的压力深有体会。员工每天都在面对处理疑难的客户以及应对话务高峰时期的繁忙，只要不再给这些员工增加更多的压力，也许就是对他们最大的关爱，而且，会认为这种消极的绩效反馈会伤及员工的面子，伤害他们的情感。
2.自我防卫：出于自我防卫是人的本能反应，在很多时候，一些员工并不接受班组长的反馈信息，非但没有把这种反馈看作是对他工作绩效提升的合理化建议或友善提醒，反而理解为一种“找茬、挑毛病、没事找事”。绩效反馈工作一旦陷入这种局面，进一步沟通交流将很难开展下去。
3.高估自己：有些员工往往对自己没有清晰的认识，眼高手低的现象令班组长头疼不已。这一问题在绩效评价中表现得极为明显，往往是高估自己的绩效水平，即便是班组长已经清楚地告知过，但是他们依然会把自己放在超过团队平均水平的范围里。一旦从班组长那里获知的信息与他们所想象的不同时，往往会从外界寻找原因，而不是自己反省。班组长在做绩效反馈时，需要打造出一个热切而真诚的沟通氛围，真诚的态度和建设性的意见，会极大地振奋员工的情绪，进而将直接影响员工的行为，进一步促进他们对问题进行改进。
其次，运用PDCA法-绩效辅导的闭环流程。基于PDCA思想，从计划面谈准备、做好辅导沟通、检查落实效果、回顾总结提升四个步骤做好绩效管理，具体如下：
01P-计划面谈准备
做好充足的面谈前的准备工作，我们需要通过象限分析、录音分析等方式统计并分析组员的KPI指标实际表现情况，分析法找出问题根源所在，为沟通提前做好准备，为后面的面谈提供依据。
（1）四象限“质－效”分析法。利用四象限法则，根据质量指标与效率指标建立四象限图，并将每个象限与员工绩效表现对应，分为四种类型员工，分别为质效双高型、质低效高型、质高效低型、质效双低型。

质效双高型质效双高型员工的KPI指标主要分布在第一象限，表现为效率高、质量高，此类员工KPI指标优秀，是组内的学习榜样，在持续激励提升的基础上，可对其指标深入剖析，总结优秀经验，做好组员经验分享，促进共同提升。
质低效高型质低效高型员工的KPI指标主要分布在第二象限，主要表现为质量指标低，效率指标高，需要抓住短板指标进行分析，并找出产生影响的关键因素，注重员工质量指标的提升。
质高效低型对于质高效低型员工的KPI指标主要分布在第四象限，我们需要关注的是对其效率指标的分析。最为常见的客服代表效率指标有：产能、通话时长、话后处理时长、工时利用率等。
质效双低型质低效低型员工的KPI指标主要分布在第三象限，表现为效率低、质量低，该群体无论是对小组还是团队整体绩效KPI的影响均是重大的，将作为长期持续重点关注的对象，需分别从质量指标、效率指标两方面找出短板指标项，进而具体分析对应关键影响因素。
基于实际工作经验及日常实例可知，影响产能、通话时长、客户满意度等质量指标及效率指标的关键因素一般有以下四类情况：业务技能、沟通技巧、操作习惯、其他情况，共涉及19项具体影响因素，抓住这些因素进行改善将作为质低效高型、质高效低型、质效双低型员工相关KPI指标提升的重要突破口，具体如下：
（2）录音分析。从近期的低分录音、不满意录音、投诉录音等范围中选取典型录音，并以书面或电子文档的形式记录下录音的重点内容。因为成人记忆力有限，且我们指出问题的目的是让客服代表改善，每次针对绩效辅导主题可适当选取1—2类问题录音比较合适。如果指出的问题过多，客服代表反而会没有信心，不知从何改善。同时，要区别是偶发性问题还是经常性问题。对于偶发性问题目的是引起客服代表重视以及梳理技巧方法，多练习并形成行为记忆，即可改善；对于经常性问题，则要花更多精力继续深挖原因，制定长效的跟进措施。
02D－做好辅导沟通
沟通既要做到让员工愿意听，也要倾听员工自我评估，建立双向沟通互信基础，同时，掌握有效沟通的话术也是很有必要的，能够有效促进沟通效果。
绩效辅导沟通要取得效果，首先第一步就要保证对方愿意听你说。那么，如何让对方愿意听你说？
有些传统的做法会偏重于通过责骂和惩罚，来让对方感到羞耻和痛苦，这种做法的初衷就是想通过惩罚和羞辱来激发人自我改变的源动力。遗憾的是，这种“羞辱式”辅导的效果非常差。有效沟通要遵循BEST法则，通过利用有效的辅导话术，从肯定对方、反馈结果、描述未来、聆听和建议四方面入手，激发正能量。
（1）给予肯定。要肯定员工做得好的部分，我们可以从该员工日常表现一个小的点切入肯定员工这段时间的表现，以此打消员工的抵触情绪，营造良好的沟通氛围。
（2）反馈结果。与员工一起分析绩效评估成绩，根据分析结果找出薄弱点，告诉对方：“如果XX方面能够改善的话，你就会更好。”
（3）描述未来。根据上一个环节反馈出的需改进部分，我们可以稍微描述一下改善后的情景，这样的话，一定要注意，根据个体需求差异找出切入点。
（4）聆听和建议。沟通是双向的，我们并不是单纯地向别人灌输自己的思想，我们还应该学会积极地倾听。为了准确把握对方的意思，你可以问问对方，他认为问题的根源在哪，以及他有什么改善的计划。如果对方知道问题所在，而且有改善计划，你可以适当给他的计划做一些补充。如果对方不清楚问题所在，也没有计划，你就可以告诉他。
通过面谈前的充分准备，以及对有效沟通话术技巧的理解与掌握，接下来，最重要的就是针对差异性的个体制定相应的行动方案，帮助其围绕自身的KPI指标短板展开行动，制定具体可行的改进措施或提升计划，促进绩效目标的达成。
针对前面四种类型的员工结合实际情况，对于存在质量指标或效率指标不佳的员工开展针对性问题分析与辅导，制定不同类型员工制定差异化改进方案，助力绩效指标不理想的组员提升综合绩效。 

树立标杆（质效双高型）

质效双高型员工质量与效率指标均表现较好，不再需要加以辅导，而应注重将其树立为组内标杆，通过树立组内标杆的方式鼓舞保持成绩，并为其他组员做好表率，以及组内做好经验分享，在提升自我价值的同时，带动组员绩效指标共同提升。
标杆就是模范，就是学习的榜样。树立标杆如果搞得好可以有效地在团队中起到表率作用，尤其是对新员工。但是很多组长没有掌握树立标杆的正确方法，导致树立标杆的时候产生负面影响，因为树立标杆是把双刃剑，必须用好，否则起不到效果，但是如果不树立标杆，也会影响本来表现不错的员工，会降低优秀员工的积极性。所以员工有好的行为还是要得到肯定和认可。
质量提升（质低效高型）质低效高型员工主要是质量指标较差，可能在质检成绩、一次解决率、客户满意度等方面存在问题，需结合实际指标情况进行分析，并加强针对性基础业务与沟通理解能力培训，提升员工质量指标。那么，对于组员质量指标提升有哪些常见方法呢？一是要认真倾听理解客户问题，只有听懂、理解客户言语表达传递的信息，才能准确把握客户的真实意图；二是要准判断和解决客户问题，只有目标明确，我们才能更好、更快地为客户提供精准的问题解决方案，让客户满意，而不是差强人意；三是要服务表达专业化，作为客服行业，对服务的专业化程度要求较高，最重要、最直接的体现就是语言表达的规范性、严谨性，在服务过程中提升服务表达专业化需要从减少口头禅、适当提高语速、习惯说敬语、杜绝语调生硬、改变抢话习惯等方面入手。
效率提升（质高效低型）质高效低型员工主要是效率指标较差，可能在产能、通话时长、平均处理时长、工时利用率等方面存在问题，需依据具体情况，加强服务技巧、操作习惯、业务知识等学习与锻炼，促进效率指标提升。
质效提升（质效双低型）质效双低型员工问题最为突出，质量指标、效率指标均表现较差，是引发客户投诉与不满的潜在雷区，应成为组内关注的焦点，分别从质量指标、效率指标两方面进行综合提升。
03C－检查落实效果
在绩效改善的行动方案落地实施一段时间后，需要对目标KPI指标的最新变化情况进行统计与分析，并与行动前的具体情况进行对比分析，看看指标改善情况，如果效果明显，则说明改进措施有效。如果某一项指标基本无变化甚至呈现下滑趋势，则需要重点关注，分析具体原因，重新制定行动方案，并持续跟进落实效果，循环往复形成一种闭环模式，直至KPI指标能够达到考核的期望值。
04A－回顾总结提升
在组员KPI指标有进步时，要马上给予鼓励，并让他总结和分析进步的原因，以及需要继续改善的地方，培养组员善于自我剖析的能力，形成一种问题导向、持续改善的良性机制，保障KPI指标的提升。
绩效管理是一个动态的循环往复的过程，是班组长工作的核心内容之一，需要周期性做好分析与推进改进，及时做好心理疏导，多肯定、正面鼓励并调整辅导策略，与组员并肩同行、共同成长。