做员工辅导的关键

当被辅导对象辅导后，说，我按照你说的都做了，没有用；

当被辅导对象辅导后，说，发现被辅导对象的行为告诉你，无用；

当被辅导对象辅导后，说，我按照你说的做了，可是出了错，你说的都是不对的；

当被辅导对象辅导后，说，沟通的时候根本来不及同时做这么多事情；

当被辅导对象辅导后，说，都是自己人，对方挖坑让自己跳的，我相信自己人；

………………

辅导员说，太难了，做了这么多只进步一点点，错误每天还在犯；

辅导员说，太难了，天天跟踪屁股背后盯着，稍微放松就会出错；

辅导员说，太难了，谈心，谈情，谈制度，谈未来，态度还是那么差；

辅导员说，太难了，我当时不是这么说的，现在出错了反倒冤枉我；

辅导员说，太难了，要不放弃这个人算了；

…………..

上述的这些声音作为辅导者听的肯定很多，被质疑难受，没效果没有绩效领导不认可，这些问题困扰着我们，作为管理者，作为辅导员，要如何提高辅导的成功率，是常规辅导流程有问题吗？可是也对一些人起到效果了，到底是什么原因呢？

01

被辅导者的对抗心理

“错误、问题或者你出现的等等”，本身被辅导对象就会产生一种精神上的不适感，会自动进入防御模式，表现为澄清 “它其实是这个意思，是客户理解错了，我是当时想这么做来着……”，甚至会进行反驳“是客户自己理解错了，这不是问题……”。而如果承认的错误会付出绩效、奖金、道德风险越高，自我遭受的威胁越大，防御程度会越高、会更加激烈地反驳拒绝认错。当然也有可能会迫于上下级压力或者想赶快结束对话而进行“假意认同”的情况等等，这些都会使你的辅导工作在一开始就已注定是无果的。

02

被辅导者的态度和认知

态度和认知这个两个词挺有意思的，在辅导过程中被辅导人常常因为这两个词表现出来的行为被混淆认为这个人态度不好，如下几个案例我们一起看看。

例1，客户投诉客服人员理解能力差，客服人员则表示这个客户应该要告诉我她要我做什么，我也怕猜错。这里的表象好像是她技能不好，态度很差，深入了解后实际则是对客服岗位工作职责认知的匮乏。

例2，客服上错班，客服人员则表示你临时改了班表，又不通知我，我哪里知道我今天是上早班，主管说我昨晚发到群里了，你应该要去看呀。主管认为这个员工工作不积极态度有问题，这里的表象好像是这样，深入分析后实际是上下级配合问题，组内规则问题。

例3，未发送评价，客服说电话量那么大哪里来得及发送评价，再说了，这样也可以让接通率高点，接通率低了你又要说，你们到底要干嘛？这里的表象好像是态度很差，深入了解后实际则是缺乏对评价重要性的了解。

态度是指个体在一定环境中对一类人或事物作出积极或消极反应的心理倾向，认知是个体认识客观世界的信息加工活动，而对事物认知多少直接影响着人的行为，即要改变行为实则是改变认知的过程，反之当你是明知道这个事应该做，但拒绝去做，进行狡辩这个属于态度问题，辅导过程中到底是认知的问题还是态度的问题，需要辅导者在辅导过程中细心观察确认后再对症下药。

03

虚假记忆

有些同学还会遇到被辅导者说按照你说的做了，可是出了错，你说的都是不对，你也会郁闷，自己明明不是那样说的，此时应该恨不得辅导时做录音录像，其实这里有个概念叫“虚假记忆”，虚假记忆即是大脑记忆的信息之间自动的组合导致不真实的回忆。每个人的大脑都可能产生虚假的记忆，或将事物的真实情况扭曲。人们会对自己的记忆坚信不疑，甚至会对大脑编造的谎言信以为真。这并非一种发病过程，也不是被辅导人故意所为，所有人都会产生虚假记忆，特别是当人们被指出错误时或随时间记忆可能发生扭曲，按照自己有利的方向重构事件，遗忘不利的事情，并且坚信。理解了这些原理才能化解两者之间的误解，继续做好辅导者的工作。

04

辅导者的心态及技能

急于快速出辅导成果，辅导一定是一个过程，被辅导人也需要沉淀吸收改变，习惯的改变需要时间，心急吃不了热豆腐。但同样辅导者也容易因为时间长，再加上各种事情而忽略被辅导者的纠正工作。

辅导者要维护好自己的专业性，一般来说辅导需要有相应的资质及技能，通常由负责质检、培训、组内优秀员工或者管理人员来担任，技能越高辅导的成果越好。在做辅导时，注意对事不对人，错误问题原文呈现，客观分析。

05

常规的辅导流程

① 发现问题----②辅导员与辅导对象一起分析问题认同问题点----③一起制定改善方案落实改善跟踪表----④辅导结果复盘同时确定是否需要进入第二轮或者第三轮辅导----⑤辅导结果汇报----⑥辅导结束。

六个步骤是一般辅导过程中必备流程，在做辅导时差异的是被辅导对象个体不同，辅导本身就是人与人交流的过程，也是在讨论“你错了、需要改正的过程”，每个人面对自己错误态度及认知也有存在差异。因此辅导也需要加入差异化的考量因素，因此在做辅导步骤②时，我们需要先做辅导的前期准备。

辅导前期准备工作

1.衡量辅导者与被辅导对象之间的关系：若平时相处差，存在不信任，辅导难度系数会随着关系的恶略而提升，此时要重点考虑辅导者的人选，反正信任度越高，成功系数越高。

2.辅导者需要对问题先行定位，这样开展辅导时才能做到心中有数，重点说明3点：

①所定位出的问题必须是有根据，做到有理有据，且对问题要分清主次，逻辑顺序；

②追溯问题背后的核心影响因素，到底是什么影响了员工造成错误的行为，是态度？是业务知识？是技能？是工具？是认知？是习惯？等等。这些因素除了影响当前事件，同时也在影响其它正在开展的工作，因此利用辅导不断修正核心影响因素，使其提高日后工作的准确度，从根本上解决问题才能体现辅导的质量；

③在辅导过程中当员工无方向时，可引导至相应解决方案上，故针对问题辅导者自己要有相应的解决方案/方式；

3.出现问题，处罚不是最终目的，辅导者做好调整自我状态的准备，作为辅导者通过辅导改变其思想认知从而改变被辅导人的行为，使其达到正向结果；

4.了解被辅导对象的沟通习惯，制定相应的沟通策略，比如采取轻松的开场、严肃的开场、讨论方式的开场、关怀的开场、不可置信的开场等等；

5.产生问题一定是员工自身问题造成的吗？思考是否能通过流程管控、制度管控、系统管控是否能有效规避或者减少问题的出现；

6.提前准备好辅导室及辅导相关工具比如辅导表、笔等；

7.注意开展辅导一定是发现问题后及时开展辅导，时间拖的越久大家对这件事情忘性越大。前期的准备工作必不可少，匆忙的开展沟通，容易被员工质疑辅导员的专业性，从而影响辅导对象的信心。反之辅导用的好也是加深信任及团结的过程。

辅导时注事项--一起分析问题认同问题点

通常步骤：启用开场用语---阐明辅导目的---一起了解问题---讨论问题---确认问题---讨论问题产生的后果---确认后果---分析问题出现的核心影响因素---确认核心影响因素---得出结论---确认结论。

划重点：

1.沟通时切记使用指责性的用语，注意被辅导者的对抗心理，指责用语只能将对方推开，起不到帮助对方的效果；

2.当每对方完成一个重要步骤要及时给予表扬和肯定，拉近两人距离的同时增加对方的信心；

3.辅导者在这个过程是起到引导作用，辅导人指出问题和自己发现问题，接受度是不同的，第二种方式更有利于维护对方的自尊心接受度会高些；

4.辅导过程也是对问题定位的过程，可以适当讨论，但不宜争论，对于有争议的地方可以记录下来，后续确认后再与对方沟通，本次辅导先把已确认的点固定下来继续辅导，也让被辅导者看出辅导的严谨性及认真的态度；

5.有些同学会遇到被辅导者忘记了自己辅导的内容或者记得不清了，人记忆中遗忘基本上是一种正常、合理的心理现象。

遗忘是指识记过的材料不能回忆和再认，或者回忆和再认有错误的现象。按照信息加工的观点，遗忘过程在记忆的不同阶段都存在。因为感知过的事物没有全部记忆的必要，通常记忆的基本过程是由识记、保持、回忆和再认三个环节组成的。识记是记忆过程的开端，是对事物的识别和记住，并形成一定印象的过程。保持是对识记内容的一种强化过程，使之能更好地成为人的经验。回忆和再认是对过去经验的两种不同再现形式。记忆过程中的这三个环节是相互联系、相互制约的。识记是保持的前提，没有保持也就没有回忆和再认，而回忆和再认又是检验识记和保持效果好坏的指标。因此这里的再确认动作及总结就是加深印象的一个过程，也是必不可少的环节。

落地时注意事项--一起制定改善方案落实到改善跟踪表。

划重点：

1.改善方案一定是辅导者引导实施者最终由实施者定下最终方案，方案不一定要100%按照辅导者的来，但方向一定是辅导者来把握；

2.改善方案一定是要配套的改善跟踪表，具体标明问题点、原因分析、改善开始/结束时间、完成人、监督人、过程查验，判断改善标准、未达到预期效果的处罚、共同签字确认等等，还记得上述说过虚假的记忆吧，为了不被虚假的记忆欺骗，落实到纸上是清晰明了的，另外这里的改善跟踪表也是再一次加深印象的动作，也能具体跟进落实的情况；

3.改善表一定要说明未成功后的处罚措施；

4.注意这里的监督人不是到最后日期来查验结果，而是在实施改善方案过程中就要及时查验、指导、鼓励等改善情况，过程中的偏差及时给予纠正。当然为了保证效果也可以给监督人一定的考核项，督促该项工作的完成；

5.评估改善情况可以启用KPI绩效、质检结果、自己抽查、外部反馈等等多种方式，最终要能形成改善前后的对比数据，以数据事实说话。

辅导结果再评估---确定是否需要进入第二轮或者第三轮辅导。

划重点：

一个周期结束需要需拿出改善前后数据进行点评，有改善的及时针对数据给被辅导者表扬；若还可以更好的及时通过复盘提出，并拿出数据与同事进行沟通。最终根据其结果评估是否要进入第二轮或者第三轮辅导；若进入第二轮则在改进的处罚上力度需要增加。

辅导结束后汇报

1.汇报给上级拿数据拿事实说话，辅导成功还是失败给予结论及结论评价；

2.针对问题闭环处理方案，比如该员工出现的问题，有可能会出现在其他员工身上，因此员工出现问题也是普及其他人不要犯错的机会，评估事件，宣导问题，进而减少类似事件的发生，注意在宣导事件不要点名宣导，保护同事的自尊心，也是尊重他人的表现；

3.问题闭环管理，评估问题是否是普遍问题，在制度、流程、系统上增加相应措施，减少同类型的辅导工作量。

小结

辅导者刚开始做辅导时，建议珍惜每一次辅导的机会并进行复盘，以此改进自己辅导技能提升专业度，每一位员工公司都投入了大量的成本和心血，能做好客服工作的员工不是生来就能做好的，别轻易放弃一位员工，经过多次辅导后无法提升，满足岗位要求；那么在辅导结果上报时要重点说明，评估该员工的去留问题。不是每个人都适合做客服，三百六十行，行行出状元，也许对方的天地只是在其他行业。