跨渠道认知整合服务管理，促转型推进数智化生态服务

Q1:施耐德电气 “客户关爱中心”的含义。

传统的服务中心是给客户提供服务，“关爱”在英语里是customer care。所以我们是从情感关系维护上去做这种关系的服务，包含了我们不仅仅是为客户提供服务，我们还关心客户的含义。

Q2:现阶段的智能化和数字化服务包含哪些内容？对客户服务带来了哪些影响？

准确来说，施耐德电气客户关爱中心还处在从网络化到数据化和智能化转型的过程中。所以，我们现阶段的数字化服务还主要体现在便捷的、高效的线上工具方面，比如我们有供用户使用的贯穿整个供应链的实时查询工具，这个在行业内是首屈一指的。我们的用户下了订单订制一批产品，那么从原材料采购到排产、制造，再到出厂、物流的信息都能随时查询到，要知道，施耐德电气在全球有近200家工厂、近100个物流中心，能真正做到让客户感受“一切尽在掌握”，是件非常有价值的事情。

近两年，我们在打通系统间的壁垒，充分发掘数据价值，为我们的用户提供增值服务方面取得了不错的进展；与此同时，我们的智能在线客服机器人“施施”也在快速成长，目前可以覆盖施耐德电气所有的产品线，日均处理客户问询达到1300次左右。当然，这些只是我们在数据化、智能化转型过程中的有益尝试，要真正实现客户服务高度数据化和智能化，建立全方位的智能服务生态，我们还有很长的路要走。

数字化是未来发展的趋势，是实现企业价值最大化的重要推手。施耐德电气在业务层面，为我们的用户提供软硬件一体化的绿色能源管理解决方案、绿色智能制造解决方案等等，以数字化技术赋能我们的用户及合作伙伴，为全球的可持续发展贡献力量。这些都对我们客户服务工作提出新的挑战、产生深远的影响。首先，我们必须要有清晰、完整的整体服务发展规划来适应公司业务的转型，同时应对更加复杂多变的市场环境和客户需求；其次，我们必须要有足够的既懂数字化技术又懂行业需求的人才支撑公司的数字化解决方案的实施及售后服务运维。这两件事情都不是一蹴而就的。

Q1:在发展数字化的过程中，施耐德电气客户关爱中心遇到的挑战及应对措施。

施耐德电气作为全球能源管理与自动化领域的数字化转型专家，近几年在市场上有不错的表现，2021年6月，我们全新的软件研发中心在北京亦庄落成，进一步增强了施耐德电气在中国市场的数字化创新能力，同时我们的EcoStruxture数字化平台、AVEVA软件以及2013年推出的行业内首款基于云端的能源管控软件REM也在不断完善与壮大。然而，对于施耐德电气客户关爱中心而言，我们最大的挑战就是配备与之相匹配的复合型技术服务人才。简单来说，过去，我们客户关爱中心的技术服务工程师只需要懂产品、懂技术就能远程帮助客户诊断和解答问题，而现在，我们客户关爱中心的技术服务工程师不仅要懂产品、懂技术，还要懂行业、懂软件应用，能够根据客户的不同应用场景来提供咨询和技术服务。

人才的培养和团队整体技能的提升需要一个过程，我们目前从两个方面着手来解决这个问题。一方面，我们调整人才策略，选拔和定向培养一部分现有的技术支持工程师，通过行业大咖知识传授、现场项目实施参与、轮岗等举措使他们具备上述复合型数字化技能；另一方面，从市场上引进符合我们要求的技术人才来充实我们的团队。

Q2:施耐德电气客户关爱中心是如何做好客户服务保障的？

做好客户服务，及时满足客户需求、解决客户问题，这绝不是一个部门就可以做到的。所以，在施耐德电气我们是有完整的制度和体系来保障我们的客户服务。

首先，深入人心的“客户第一”服务理念。从CEO到一线客服专员，我们都将客户满意视为工作的目标。我们有独立于客户服务中心的客户满意度调查团队，及时收集和反馈客户声音，任何部门的负责人对于客户反馈的问题必须予以充分重视并在24小时内给出处理意见。在这样的“客户第一”文化下，跨部门沟通、多部门协同解决客户问题，在施耐德电气不是障碍。

其次，是自下而上的，全员客户体验提升项目。我们鼓励所有一线员工在日常工作中关注并倾听客户声音，了解客户的需求，提出合理化建议。通过我们的业务及流程专家评估，将其中对客户体验有改善、有创意的、好的建议进行立项、实施。在这个过程中，我们会对员工进行项目管理、流程优化、精益管理等方面的培训，让提出合理化建议的员工参与甚至领导项目的实施。这样就形成了“客户声音被听到——员工建议被采纳——行动方案被落实——客户体验被改善”的良性循环。

最后，我们相信，满意的员工才能造就满意的客户。所以，在施耐德电气客户关爱中心，我们将员工视作公司的宝贵财富，我们除了提供完善的福利，更重视员工的职业发展和身心健康，同时也提供丰富的学习和培训资源，帮助员工不断实现自我成长与突破。

Q3:员工提交的建议如何进行筛选立项？

我们全年有对下一年的IT项目立项的review流程，评估所有员工提上来的idea对客户满意度和流程的影响，包括需要投入的成本。如果是可以提升效率，它可以省掉多少人力，或者是能够提升多少客户满意度，我们对它做一个综合评估，把综合排名靠前的放到明年的计划中，一些小的好idea可能暂时不立项，但是可以作为日常工作改进的小action。

Q1:作为一家制造型企业，您认为行业内客户服务中的挑战有哪些？针对这些挑战，客户服务中心未来的发展机遇有哪些呢？

我认为，第一个挑战是作为制造型企业，客户服务涉及的环节多，也就意味着服务过程中的客户触点多，任一环节处理不好，都会导致客户的不满甚至客户的流失。

第二个挑战，由于营销模式的转变，服务的对象更加分散化、长尾化，这对服务模式、服务策略及服务内容都提出了更高的要求，而这些意味着更高的服务成本。 说得具体点，就是中国大部分工业制造企业采取的是分销模式出售产品，但近几年由于电商、线上平台的崛起，传统分销行业受到极大冲击；同时一些大型企业在采购时绕过分销商要求“厂家直投”；一些终端用户由于一次性采购量大或者在行业内具有领导地位，他们希望得到更加贴心和细致的服务。原有的分销商支持模式已经不能满足市场变化。对于客户服务中心而言，B2B的服务已经不够了，而将重要的非直供客户、长尾客户都纳入到我们的服务范畴则会大大增加企业的服务成本。

挑战和机遇总是并存的。针对上述挑战，我认为，我们可以从以下两个方向来寻求新的发展机遇。

第一，重塑客户旅程。一段客户旅程是客户生命周期中的一段具体而分散的经历，现今多触点、多渠道、随时在线的市场让客户满意度不仅依赖于单个触点，而更关乎客户端到端的体验，只有透过客户视角，关注整个客户旅程，方能真正理解和大幅提高客户满意度。同时，在这个梳理、重塑客户旅程的过程中，往往能发掘深层次的客户需求，找到增值服务的机会点，甚至新的业务增长点。

第二，积极推进数字化服务转型。一方面数字化能提升服务运营效率，释放人力为重点客户、有复杂需求的客户提供“有温度”的服务，而那些简单的重复的工作交给自助数字化平台或智能客服机器人；另一方面，通过数字化工具赋能我们的分销商和合作伙伴，助力他们在市场上成功转型，发挥他们在品牌推广、行业生态圈打造、客户关系维护等电商无法取代的领域发挥更大的价值，实现共赢。

Q2:施耐德电气客户关爱中心未来三年的战略规划是怎样的？

在施耐德电气以数字化推动产业升级、以数字化助力实现双碳目标，以数字化推动全球的可持续发展，这样一个大的战略方向上，我们的客户关爱中心也明确了未来三年的发展规划，具体来说分为四个部分。

第一，深入推进客户服务数字化转型。这里面有三层含义。第一层含义是我在前面提到的，我们要培养符合施耐德电气的数字化解决方案和软件业务发展所需要的复合型的数字化技术服务人才；第二层含义是我们需要培养一批精通业务流程，又懂基于客户体验改进的数字化项目实施和管理人才，她们可以是我们客户关爱中心的管理人员，也可能来自有丰富客户经验和业务知识的一线员工。第三层含义也是服务数字化转型的硬指标，即打造高度数据化、智能化的服务生态体系，对此我们希望通过“积级尝试、小步快走”的策略来逐步推进。

第二，化繁就简。过去我们一直在做加法，试图通过完善的流程、完备的工具使我们的管理看起来非常“完美”，但这却可能带来复杂的环节和割裂的平台，产生不必要的冗余工作。未来三年，我们要开始做减法，去除不必要的环节和流程，所有报告实现系统化自助化，打通各个平台壁垒，尤其是供客户使用的平台统一入口、简化操作。

第三，为重点客户提供增值服务。服务数字化不是目的，而是手段，是帮助我们客户关爱中心提升效率的手段。我们让数字化工具、智能客服取代人做一些简单的、重复性的工作，而客户服务专员处理复杂的工作，为客户提供有“温度的”服务。与此同时，以服务数字化转型为契机，以客户旅程再造为基础，进一步发掘客户需求，打造一站式的VIP大管家式服务体验。

第四，为员工提供全新的职业发展路径。在施耐德电气，我们始终相信满意的员工才能造就满意的客户，所以，我们关注员工的成长与发展，希望每一位员工都喜欢在这里工作，把她们的正面的情绪传递给身边的人，更传递给我们的客户。从2022年开始，我们将“画像”概念引入到员工管理之中，用“员工画像”的方式和手段精确描述和匹配每一位员工的特点、技能、岗位要求、职业期望等等，在原有的“专家路径”、“管理路径”的基础上，增加了全新的“数字化人才路径”，按照技能要求划分成“数字先锋”、“数字精英”、“数字专家”不同等级，不同等级对标不同管理级别的职称和待遇。我们通过这种方式，让全员都能参与到我们的服务数字化转型的进程中，提高员工参与的广度与深度。

策划：Amanda、秋云

采访：Amanda

编辑/拍摄/后期：秋云、青青、子君