用“客户”视角，话客服中心人员管理

任何时代，以客户为中心，都是商业的本质，是企业存在的根本理由。较多企业的文化特征就是客户服务文化，因为只有服务才能换来商业利益。所以现在的企业管理都会把“以客户为中心”“以客户为导向”的口号叫得响亮，可究竟什么叫“以客户为中心”呢？以客户为中心的本质又是什么？

什么是“以客户为中心”

回顾下真正的客户关系管理原理。CRM管理是一套原则和制度，在整个周期中都以客户为中心，先识别、了解客户，哪些是你的客户？目前有多少客户？什么样的客户？再建立联系与沟通，开展客户关怀、互动活动，通过这些联系来了解客户的特性及需求，并想清楚该怎么样维护好目标客户。最后通过各种增加客户粘性的手段，达到拓展新市场和新渠道、减本增收、提高客户满意度、盈利性和忠诚度。因此我们理解的“以客户为中心”应该是一个“结果”，无论在什么企业，是哪些人，是什么项目和产品，当面向客户的时候，它所传达或最终实现的一定是为客户创造了价值，满足了客户的需求，最终才获得了客户的价值回报，达到双赢的目标，这也正是客户管理的核心本质所在。

什么是客户

究竟什么是客户？客户的概念很宽很广，也是相对的，我们任何一个人都无时无刻不在扮演着客户的角色，如员工在各自工作岗位上，也一样的存在提供服务方和索取服务方，当这个角色是被动索取时，我们在内部即可以定义为客户。同样的，站在客户管理角度，那么其实很多的管理原理也是可以照样复制、粘贴的，只有清晰地识别内部客户，理解和掌握客户需求，包括显性的、隐性的，让“以客户为中心”这些口号在客服工作人员自身发挥真正的意义，才能针对性地制定工作策略，有效并高效地开展工作。传统呼叫中心发展至如今互联网时代下的新型客户联络中心，员工的管理方法与建议有很多，作为一名保险客服管理者，接下来我将谈一谈如何把座席（以下按近期中国保险行业协会标准定义为客户服务代表，简称客服代表）当成是我们的客户，做好内部客户的关系管理工作。

客服中心人员管理

“客户”群特征剖析。目前大部分的客服中心仍以呼叫联络业务为主，这个“客户”大群，有着普遍年龄小、稳定性低、在职周期短、工作内容单一、岗位可替代性强、工作时间不规律、面对负面情绪多易爆发等突出特点，导致很多从业者对客服职业缺乏认同感和迷茫，尤其在这种后疫情时代背景下，人员忠诚度、队伍稳定性日渐低下，注定行业招人难、流失率居高不下。再以我身处的财产保险行业为例，保险服务流程冗长，触点多，业务类型多、复杂且要求高，标准化统一难，对人员的技能水平、服务能力、知识全面性提出更高要求，这样人与业务的矛盾冲击，造成了这个内部“客户”群的管理成了难上加难。目前产险呼叫中心多为自营管理，极少可采取外包管理，这也是目前此行业的一大痛点。

“客户”生命周期管理。客户是有“生命”的，一个客户从接触到离开都是一段生命旅途，围绕我们服务对象的完整服务过程，在传统营销领域被称为“客户生命周期”。当然具体到不同的行业，不同的服务对象，对此均有不同的详细定义。如客服代表是内部客户，他们也是有“生命”和“旅途”的，他们的“客户生命周期”理论是指从公司与其个人建立业务关系到完全终止关系的全过程：

我参照客户生命周期管理方法去研究保险客服代表的全生命周期管理并制作上图。如图所示，我们根据客服代表生命旅途特点划分为初见期、认知期、熟知期、发展期、稳定期和倦怠期六大阶段，根据人员成长轨迹构建生命线，标注各节点重点管理内容，建立SOP标准化的触点管理流程、系统及工作策略，动态地描述这个关系在不同阶段的特征及客户关系水平变化，找出各期特点，明确各个阶段需要达成的工作目标，设计和建立一些配套的客户管理工具，如现今我们可以利用AI技术对座席各阶段的能力进行评价与监测或针对服务质量现场管理及时给出预警等等运营支持依据，确保标准化的流程能够很好落地执行，这样对处于不同生命周期阶段，相应的运营重点也不同，只有针对性的运营，才能促进员工按照我们运营策略期望达到目标。

“客户”360°视图管理。我们照样可通过科学化的客户管理工具，绘制客服代表360°全景画像，运用客户管理的思路、视图及MBTI方法论等手段，通过挖掘数据细化分析员工个体，对照不同维度个性的描述，无死角扫描，识别出员工的偏好、性格、特征等，判断人员归属类型及匹配适合的职业发展路线，为客服代表的成长提供可视化规划、指引与培训，如将员工分“好苗子”、“老油条”、“储备干部”、“没开窍”等多类型，针对弱者开展帮扶，如建立客服代表的岗位胜任力模型，评估员工专业技能、领导力、核心行为能力等高低情况，配套建立差异化的服务举措与团队，如专题项目配备专属团队、未出险优质客户配置VIP座席等，最后根据员工的贡献度差异分配和享用资源，不同程度激发个人潜力及团队战斗力。

“客户”满意度管理。客户联络中心客服代表这个岗位就是企业的门面，前面我们详细剖析了工作特性，他们每天面对形形色色的人们和复杂的业务，如我们产险热线中报案、投诉等紧急的、负能量的事件居多，公司灌输理念也是“客户就是上帝”。但实际相对公司内部其他部门，他们同时还扮演着内部客户的角色，换位思考，如果企业不及时、足够重视他们的痛点，未及时了解内部客户/客服代表的心态变化，诉求得不到及时解决，心存不满或情绪，必然没有适宜的服务水平促使他们以最大的效率进行工作，那么外部客户所接受的服务多少会受到不良影响，严重的还会引起外部客户的不满甚至丧失外部客户的忠诚。目前行业的常规做法就是实行员工满意度调查，但大部分企业对这类问题了解不够深入，往往流于形式，经常治标未治本。如果我们运用六西格玛管理(DMAIC)+项目管理等方法,系统性梳理客服代表生命周期中的所有场景、收集各阶段VOC（客服之声）、建立体验测评模型、部门内外评估、挖掘影响触点及因子、分析导致较低员工忠诚度和较高员工流失率的具体原由，管理的结果导向必然发生质的变化。

今天抓取我们客服代表其中几个重点来阐述我的观点，事实是还有很多的客户管理原理我们可以复制的，通过以上例举也确实说明，在这个人力密集、天天和人打交道且要求好服务的行业，更应突显以人为本、服务为本，将他们看作是企业内部的顾客，首当其冲先把员工这个内部客户维护好，及时收集他们的心声，了解他们研究他们的痛点、痒点，做好人文关怀，用开放合作的方式，让其摆脱恐惧忧虑，了解其心理预期、满足其实际需求，提升这些员工的满意度，提升他们的工作热情，用更多的“客户”视角科学化、系统化地加强我们的客户服务管理，这个方法同时也可以复制到企业更多的工作岗位中，既体现服务的一面，让员工获得需要的工作条件和工作能力，又体现管理的过程，最终实现员工个人目标和企业目标的一致。