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专访 | 货拉拉的精细化管理运营

专访 | 货拉拉的精细化管理运营

  • 分类:

  • 作者:

  • 来源:客户观察

  • 发布时间:2021-10-22 11:45:22

摘要:

特别鸣谢:深圳依时货拉拉科技有限公司客服中心总监林颖美女士对本次访问的大力支持

作为一家互联网货运平台企业,除关注日常货运服务和保障司乘双方的权益以外,货拉拉在企业精细化管理运营方面也有许多独到的经验及做法。

本期封面人物,我们邀请到了深圳依时货拉拉科技有限公司客服中心总监林颖美女士林总深耕于客服行业18年,自加入货拉拉以来,她带领团队实现了从传统呼叫中心到智能化运营平台的转变,企业人才的“培育选留”方面,林总总结出了一套自己的管理员工体验的方法,而对于人工服务如何与智能服务平衡发展的问题,林总也与我们分享了货拉拉在智能服务发展上做出的新探索以及对未来智能化运营的思考和看法

接下来,让我们来听一听林总是怎么说的吧~

 

大家好,我是林颖美,大家可以叫Enmi,我算是一个18年的呼叫中心的老兵了,非常荣幸这次有机会能够以拉拉客服总监的身份和大家深入的交流,希望接下来的一些分享能够对大家有所帮助

 

1、货拉拉客服中心为什么会选址在深圳?我们在人才选用育留方面有哪些经验可以分享?

行业里很多朋友都问过我这个问题为什么会把几百号人的客服中心选在寸土寸金的深圳?这个其实是跟货拉拉重视NPS的企业基因有关系,回溯到三年半以前我刚加入公司的时候CEO跟我说在行业里面用外包的形式去做服务的体验不是很好,所以我们希望自己把这个体验做好,把客服中心放在最接近公司总部的位置也是为了能够给客服中心提供更多的资源支持。

那么三年多过去,团队当初的三百多号人现在已经成长到了大概九百多号人现在别说在深圳了,可能广东省很难找到这样规模的呼叫中心了,我们就把招聘的触角发散到了上海,北京,武汉,合肥,最远的城市西安所有可以动用的朋友圈的关系全动用了让这些优秀的伙伴愿意从全国各地奔赴到深圳这个年轻的城市来就像我们的投诉处理高级经理,他以前在上海的银行体系里面工作了很多年,在我们的呼吁之下,从上海来到了深圳发展,也吸引了他们团队出色的主管一起加入我们。所以我觉得这座城市本身对年轻人是有这样的吸引力的,很多伙伴愿意离开原来的舒适区,来到这个城市打拼。第二个也可能取决于我们公司的企业文化,偏年轻,大家都是干实事的人

从最初的三百多号人,成长到现在大概八九百号人的规模,我们在这个过程中经历了三个阶段。

第一个阶段是把电话接起来那个时候所有人的目标只有接通率,最终把接通率从百分之四十几的这种临界值挽救了百分之九十几,我们只做了一件事情,就是改系统把整个系统做融合所以我们有一个算是过来人的体会系统很重要不是说要买贵的或者重的系统,而是一定要保证客服人员只在一个系统作业这是一个非常惨烈的教训,可能很多公司都会经历客服人员用好几套系统再到最后慢慢集成的过程,这个过程会产生很大的代价,所以建议大家一开始就一个系统解决所有的作业问题 

第二个阶段服务体验的阶段,大家可能不知道,货拉拉平台是一个o2o平台,线上客户下单,线下司机接单,我们作为平台方做信息撮合服务,大家可以把我们理解为其实我们是一个淘宝,所以我们适用的其实是电商法,在这个规则下,客户如果跟司机之间有争执,其实司机才是主要的责任承受方,所以在很长一段时间里,我们没有一个非常规范的去界定平台责任和帮助司机客户去弥补损失的规则,作为这个行业里面的独角兽,我们有这样的义务去提高我们的客户保障力度,减低我们的司机在承运的过程中可能面临的一些损失。所以我们做了两步,第一步是从整个机制上去给客户和司机更好的保障服务,也就是对货物的安全进行投保。另外一个就是客服条线的伙伴们从内部生长出来了一种调查和调解,甚至联动到现场处置部门的处置能力,所以在整个的第二阶段我们就解决一件事情,把NPS提高那么接通率我们第一阶段已经解决了,第二阶段就是解决我们处理问题的能力和速度,感谢我们刚才提到的那位从上海奔赴到深圳来的高级经理,在他的带领下,我们这个团队现在已经成为一个运转良好,在处理各种纠纷方面非常在行的专家型团队了,今年他们承接了我们的整个安全服务,而且7*24小时,只要客户这边遇到任何的问题,都可以第一时间找到客服来处置,所以NPS的整个体感提高了多。

第三个阶段做智能化的阶段,因为到了九百号人规模了,我们希望通过智能化的建设来分流一部分人工服务的压力举两个简单的例子,比方说客户问怎么样下单,其实他是不知道他的货物用这个车能不能装得下,所以假如我们的图像识别系统足够的灵活,我们完全可以通过拍一张照片,然后就计算出这个客户的这些货物大概需要什么样的车型才放得下,或者客户只要输入一些简单的参数告诉我们长宽高,或者告诉我们货物件数我们都可以帮他测算出精确的车型,其实这些是有赖于我们的图形算法,帮客户解决这样问题。第二个场景司机可能会来电说打不通客户的电话,能不能请客服帮他代为联系这种情况就可以在系统里面做自动外呼,司机不需要致电人工服务的渠道,可以自动外呼。类似这样的一些提醒类的业务,其实不需要非常的人工交互,我们可以把它前置上去现在为止在线客服方面文本机器人分流率已经可以做到70%,而在语音的交互上面,我们在司机先做了一个小小的尝试,目前大概是可以分流35%左右的语音通话,我们一定是在不损害体验的情况之下去做这个事情,所以我们尝试的步伐会比较谨慎,慢慢的一个一个场景的去攻克它,所以我们希望每100张订单会产生服务请求数量,每年以50%的速度往下降,当然这个不仅仅是智能客服能做到的事情,它也包括我们的服务设计部门,通过VOC这样的工具,不断的去反推运营产品,研发部门去改善在app端上面的订单流程上的体验来减少客户和司机需要找到客服的场景,所以这个是我们的目标,每年公司业绩翻一倍,而客服的人数不变,这是我们如何定义现阶段的成功那么这三个阶段现在已经进行到第三阶段的中,未来我们认为第四个阶段,在规划当中。

第四个阶段,其实我们希望是能够从客户服务的这样的一个被动响应的线条慢慢的转变为一个客户体验管理的部门。这个时候就要求我们不是出了问题才去推产品运营,而是在整个公司的产品和运营的体验设计角度,从源头就去介入,从源头去保障我们整个客户和司机的体验路径不崩溃,可以保证慢慢从不崩溃提高要求到良好的行业标准水平以上,甚至是行业领先的水准我们给自己的要求是到2023年左右,希望大家在行业内提起货拉拉的时候够竖起大拇指说一句,说这个公司的客服团队在行业里面很棒。

 

1、货拉拉客服中心员工体验管理

首先第一点,我们把整个团队做了非常明确的分工,除了有大家熟悉的热线客服和在线客服还会有投诉和安全作为投诉管理部门,有智能应用中台这个中台不仅仅是用来做AI语音外呼或者是文本机器人它服务于公司所有的线条打个比方最近是金秋拉货节,我们就可以打个电话通知司机伙伴们说现在是货拉拉订单的高峰期,欢迎大家保持更长的在线时间就这么一个语音通知,可能普通的语音通知说到这里就了,但是如果司机问一句有单呢这个时候就需要用到AI去做交互让司机能够知道,深圳可能某某区域现在更缺司机,多说这么一句可能给司机的感受就会更好一些。这些智能应用中台就需要我们很多的机器人训练师和智能运维的人员,这也给到一些业务骨干一个很好的发展平台。

其实我们的流程策略也好,产品运营也好,在服务设计部门里面他们需要承担更多的是收集所有部门关于产品运营系统等等方面的需求,然后再去做对外沟通,包括作为一个对外承接的接口,兄弟部门有什么事儿需要客服来做,也都是通过他们来跟客服取得联系那在这个部门里面,我们就需要非常多的专家如果是像我们的一些主管质检培训师,他们有志于在整个流程策略和服务设计方面有发展的话,也可以往这个方转岗

刚才说到培训师,我们的TQC部门其实也是我们非常厉害的黄埔军校,很多一线主管们都是从培训师和质检的岗位走出来的,这两个部门也是我们非常重视的支持部门我们还有一个部门可能在其他的呼叫中心里面比较少见,叫运营支持部,这个运营支持部不是专门写报告,或者是专门搞接待的综合支持部门,其实有两个模块第一个模块是数据分析师,大家可能很难想象,在一个客服中心里面我们有一支自己的数据分析师团队,而且他们的水平基本上已经接近我们的BI分析师的水平,专门写SQL,专门做可视化报表都可以自己闭环了,基本上已经告别excel时代很久了第二个小团队是做我们所有的跟HR财务做人员编制部门的预算编制,还有就是我们跟供应商之间的选型结算,把整个客服中心八九百号人的生活起居都照顾非常好的一个部门所以这两个部门相当于是我们的大内总管,我们所有的事情都归拢到这里来,相对应的有数据分析方面专长的或者有项目管理方面专长的伙伴就非常适合往这个部门这边来发展。

像我们刚才所说的这些部门一方面是我们的内部分工,另外一方面我们也会倾向于在内部去培养这样的伙伴,进入到这样职能部门里面来。而且另外有一点就是整个客服中心是全公司各部门都愿意来我们这里开放内部竞聘机会的部门,我已经往财务部运营部产品部都输出过非常多的伙伴,所以跟伙伴们去聊的时候就可以说,你不是一天为客服就朝朝为客服,而是可以从客服起步,打开很多的可能性,当然对于绝大多数的伙伴来说不一定是有专长上面发展他们可能更希望的是在本职岗位上踏踏实实的做一些事情,自己能有一些发展,这方面我们也通过能力认证模型来做,会给到每一个岗位一定的职级分工,每一个职级会有不同的素质能力的模型,大家只要每一年在我们的窗口期去参加这样的素质能力模型的认证,认证通过之后就可以得到职级上的晋升,这对于一些勤勤恳恳的中流砥柱型的员工来说也是比较好的及时肯定,所以这个就是在我们的基层人员培养上面的一些规划

另外一方面我们在管理人员上面的投入资源会更多一些,我们会投入体系的管理技能和整个领导力的培训来帮助他们实现角色的转变。另外一部分是我们需要这样的管理者不仅在客服中心熟悉所有客服的内部管理要求,也必须要走出去代表客服中心去跟其他的部门做交流和协作,所以会给到他们非常多的轮岗和做项目的机会,以此来训练我们整个的基层管理岗。所以像现在我们的基层班组长,基本上百分之七八十都是内部提拔的,我们的经理岗基本上也开始实现内部造血了。那下一步,我们希望把高级经理岗也就是二级部门负责人的岗位,也能够通过内部培养的机制把这一部分的伙伴给培养起来,这样整个的培养线条会更加的完整一些

在这个过程里面有一点可以跟大家分享实际上我们很多部门会依赖于HR部门来帮忙协调或者统筹一些干部培养的项目,但实际上从我们的执行过程来看,HR部门更多的是四处帮我们找讲师,但是需要什么样的讲师需要分享什么样的内容需要怎么去结合这些内容在我们的管理工作中落实,其实还是我们的部门负责人要去想清楚的课题,所以在这个部分还是建议大家在做培训调研的时候更多的要问一下自己未来的1~3年,第一优先是哪个岗位,排个优先顺序,每一个岗位希望达到什么样的储备水平比方说十个主管,但是我只需要两个储备主管,那么就有20%的储备率,这样就可以有一个明确的目标去做后续的设计,而不是盲目的一把抓,因为在管理岗的培训上面并不是越多人越好,我们更多的是要集中有限资源在真正的种子选手身上,而且要保证我们给他设计了这条成长路径,最终走出来的人都一定是能够胜任的人,这样才能够去做好这样的人才梯队培养。

 

现在很多年轻人除了关注自己的职业发展之外,也非常关注团队文化、职场环境等,货拉拉在这方面是如何做的呢?

对于现在的年轻化团队管理来说,我们也非常关注他们的个人体验,从我个人来说,管理好更年轻的团队有点心得跟大家分享一下

第一个我觉得是尊重因为在很多的环境里面,我们怎么去体现我们对员工的尊重,其实伙伴们是能够感受得到的。我举个最简单的例子,我们的绩效考核方案如果是在传统的做法上面可能是领导们拍个脑袋,决定了我们就这么去考员工,但实际上在我们的体系里面,我们会做三件事情,第一件事我们会充分的去征集员工对旧版绩效考核方案的感受,但这个感受不是说你觉得那个好不好,你觉得这个我们要不要改而是我们会非常直接的问他,用这个指标来衡量这个岗位的伙伴们是不是足够优秀,你觉得合不合理?如果觉得不合理,你觉得用哪一个指标会更合理或者定一个什么样的标准会更合理把同事们的注意力聚焦在用哪一个指标来衡量整个团队的优秀与否更合理这件事情上面,而不是我在这样的一个绩效考核方案里面有没有好处,有没有吃亏这样的非常定性的讨论上,所以这个其实尊重他们做出理性选择的能力。第二个我认为除了尊重之外,更重要的一个是公平你也可以把它理解为尊重的一种,但是公平是我们在整个环境里面要去营造的氛围。举个例子,大家都会评优秀员工,每一年年终奖可能也会有不同的评选,可能很多公司的做法就是几个管理者围在一起,大家定一定标准,评一下今年第一档年终奖是谁第二档是谁,但是在拉拉这边,在客服中心非常的透明,我们会把所有的员工全年12个月的绩效考核的结果直接拉一个平均值,然后按照这个公开的比例去告诉大家,排名前百分之多少的同事今年就是第一名,每一个数据都经得起同事推敲,每一个月的绩效考核都是全员公示,所以大家一点问题都没有,他们认为就是没有什么黑箱操作,没有什么是你跟领导走得近就能够有些什么样的好处。所以这样的一个公平环境会让员工们愿意来跟我们说真话,也愿意相信每一个管理者出台的措施也好,出台的规章制度也好,是基于大局考虑的,而不是具体的针对某一类人群,所以这个是第二重要的公平。那么第三个重要的我觉得是要有趣,就是我们要做一个有趣的团队那有趣是什么呢?大家可能都会做一些员工俱乐部,像在拉拉这边的员工俱乐部,除了有传统的瑜伽舞蹈篮球这样的俱乐部之外,我们也会开桌游的俱乐部,开王者荣耀的俱乐部我们刚刚新上线了减肥俱乐部,质培管理部门的培训经理,以亲身经历减了30斤的这样的励志故事开启了这个俱乐部,还设置了入群标准,体重低于120斤的女生是没有入群资格的,所以在这样的一个氛围下,大家会觉得我们是非常鼓励一些不太正经,但是很有助于大家去调节氛围的俱乐部的存在的,那我们在做一些团建活动的时候,比方说我们刚刚结束的年度大团建,我们的团建活动是所有人分组之后用非常简陋的物料去拼搭一台有货拉拉元素的车子,而且要求员工要拉着这个车子跑大概50m的距离,所以这些活动就相比一些传统的活动更加扣紧我们公司的文化主题,让大家觉得每一年的团建都有意有意思,都愿意去参加,所以要做一个有趣的团队

活动有趣是一回事,我认为管理者本身是不是有趣也是很重要的一件事情,所以我们的管理者不管是80后还是90后,我们都需要跟同事们使用同一套的沟通语言,同事们关注什么,他们会用什么样的梗,他们最近在关心什么样的瓜我们都需要跟大家站在同一边,能够跟他们聊到一起玩在一起,所以如果年轻的伙伴们能够在这个团队里面找到属于自己的圈子,找到属于自己的朋友,那他们没有太大的生活压力的情况之下,会更愿意选择让自己感觉开心的团队。所以这个是我们在客服中心内部做的一些事情

除了刚刚我们说的在客服中心内部做的一系列的活动和营造的一系列的氛围之外,我觉得有一个非常值得去向大家宣传的就是我们整个公司的企业文化其实拉拉企业文化特别简单,就是激情、坚毅、谦卑、执行,就这四个词,这四个落实到每个部门,每个岗位上面会有不同的行为指引,我们在客服中心内部和所有的员工共创了一,在客服中心做到什么样的程度我们才叫做激情做到什么样的程度才叫做坚毅?这样大家就可以在每一年去评选价值观之星这是我们非常分量重的奖项的时候有非常明确的标准,而且在跟各个外部门沟通的时候他们也能够感受到不仅仅是在客服中心内是这样的氛围,去到其他的部门也是跟我们一样的,他们也是这样的价值导向,也是这样的团队氛围,所以所有的沟通都会在这个价值观的指导之下去进行,这也是让到每一个同事在这里工作的比较开心的一个原因,因为环境会相对的简单,大家整个的价值观的取向和行为方式都会比较接近,所以也是建议各位同行们可以去看一下,在本公司大的价值观和文化导向体系下,怎么把它融合到我们部门的具体日常行为和指引上,还有评优的指引上更好的落地,让客服中心不至于觉得自己是一个内部自闭环的体系,而失去了和外界部门的联系,那以上就是我们在员工的日常生活和照顾他们的情绪上面做的一些动作。

 

1在您18年的从业经验里,经历过很多不同的行业,您是怎么理解精细化管理的呢?

接下来就谈一谈我个人的一点浅见,不代表官方的立场因为我的第一份工作是在运营商,其实中国的呼叫中心就是从运营商起步的,一直到后面的10000号也好,10086也好,其实他们才是呼叫中心业的鼻祖在当时的阶段整个的运营商他们做精细化管理其实就重视两点,第一点叫做预测话务和排班是人员的精细化,第二个就是指标,因为所有的接通率也好,20秒服务水平也好,整个的满意度评价也好,这一套原始的评价体系其实是从运营商体系里面孵化出来的,所以在第一个阶段的精细化,我们就是看人和看指标,其实看人也是为了看指标,只不过是在协调人的过程当中可能更多的是要去看到每时段,每一个不同的线路,每一个不同的技能组,在这个指标的指导下更细化到人的部分,所以这是我认为第一阶段的精细化,看人看指标

那么到了第二个阶段其实是呼叫中心行业大发展吸引了不少知名厂家的加入,让客服的系统和管理的能力上了一个台阶,所以在第二个精细化里面其实是系统的精细化,或者说叫做流程的精细化,我们开始去考量AHTATT,员工在处理每一个问题的时候,他第一回答什么第二答什么可以有助于他更好的去解决这个问题,我们开始把颗粒度细化到每一个来电的小结和每一张工单处理的SOP,所以这个是基于整个系统跟企业内部系统打通,这种联系越来越紧密,也起源于我们系统的数据分析能力越来越强,针对员工的每一个操作能够细化到点状的操作上去做分析,所以才有了第二阶段的这种系统和流程的精细化。

那么我认为现在我们应该是在第三个阶段的精细化里面,这个阶段的精细化有点返璞归真,就是回到关注体验的精细化,我们不再是以客服受理的内容来看我们的精细化管理的水平好与不好,而是看客户或者说来电者、来访者这样的角度去看他们对我们细化管理的程度是不是足够满意

举一个例子,可能我们的20秒服务水平85%了,已经是行业非常好的水平,如果我们的接通率95%了,也觉得可以交代了,但是对于剩余5%没有接进来的客户来说,他就是不满意的,因为他就是没有找到我们,所以这个时候从客户出发的角度去看他在使用我们业务的每一个场景每一个步骤当中可能会遇到什么样的问题,把这个颗粒度前置到客户操作和接触的每一步里面,从客服的角度去给建议,这才是第三阶段也就是VOC大发展的阶段,也是我们不断的持续去做产品和运营的优化迭代建议,所带来的一些好的效果。所以我认为现在的精细化是客户体验管理上的精细化,而且不局限于客服内部,只不过客服可能是一个发现者,把这个问题往前推,直到客户在使用我们的产品或服务上不再出现非常不满意的状况为止,这是我自己的一个体会尤其在互联网行业更是如此,因为我们聚集一批客户非常的快,如果体验没有跟上我们的发展,这个客户被其他的竞争对手吸引的速度也非常的快,所以这个阶段更要求我们管理者更多的去关注更细颗粒度的客户体验上的痛点或者是机会点,主要是这样子。

客服部门是客户问题的发现者

举两个大家可能比较常遇到的例子,第一个例子是在三年前我们遇到的第一个VOC的问题,我们发现客户来电中问题最多的客户开票问题,我们在想客户开发票为什么出现问题呢?我们就去了解了一下,原来在当时的税务规定来说,平台它并不是服务的提供方,所以它不能对非自己的收入去开票,也就是说平台是不能替司机开发票,必须是司机这个劳务的最终提供者和他的这个费用的最终受益者来为客户提供发票但是大家想想,司机他也没有什么能力能够来为客户解决发票的问题,所以在很长一段时间里面,司机可能都是给客户开具一些手写的收据,打印过路费的票据来做发票的处理,所以我们在全公司范围内去发动了一次怎么来解决客户开票难的问题探讨结果我们很荣幸的成为了全中国第一家能够帮助司机开票给客户C2B的开票平台,是跟天津市政府来合作的,这个事情推了整整两年,让我们非常的有成就感,因为在货运平台上我们真的是做到了全中国暂时还没有人能够做到的事情

第二个案例,是司机的例子,大家都知道,现在骑手们给大家送外卖的时候可能打的都是大家的虚拟号,甚至连快递小哥都给大家打虚拟号了,不一定会暴露大家的真实号码,这可能是出于各种保护客户隐私的要求那么在拉拉上,我们在今年全面的启动了所有的订单都用虚拟号,过往可能是搬家的订单才启用,那么启用虚拟号之后虽然起到了保护隐私的作用,但也带来了一定的副作用,比方说这个订单结束以后,客户发现司机没有把我要求的一些入仓的仓库签收表给我,他这个时候需要再去联系司机,发现这个虚拟号用不了了,打过去提示已经不是司机本人或者已经是空号了,这个时候他就会打电话来找客服,请我们帮忙联系司机做一些处理,客就发现为什么来电的要求代为联系司机或者来电要求代为联系客户的来电突然间增多了我们去做了这个分析之后跟产品提了一个需求,首先我们延长了虚拟号的有效期,基本上在订单结束之后的应该是48小时或者72小时之内,客户还是可以再去调起这个虚拟号联系到司机的,这就已经解决了80%的问题了,那剩下的20%我们也想再偷懒一点再把它省下来,我们请一线客服的同事给他们留了一个按钮叫做唤起虚拟号,如果订单超过48小时或者72小时的期限,客户这个问题又确实需要去联系司机或者司机确实需要联系到客户的话,我们可以手动的再帮他匹配一个虚拟号,这个时候他还是可以在这个订单里面通过这个虚拟号去联系对方,就减少了客服在中间做二传手四处打电话,然后再让他们又要去暴露客户或者司机的真实号码给对方的这样的一个不好的体验,所以这个也是我们在最近做成事情,既保护隐私,同时又能够不去对客服本身的电话量造成过大的干扰,同时解决司乘双方的问题,这些就是我们小点