根据呼叫中心离职员工的反馈和数据收集，六成的离职原因是因为职业发展前景，其他原因为企业文化，团队氛围、家庭、健康、绩效等。现在的呼叫中心职场都是80后的主力、90后的新力军局面，这些被称呼为新生代员工的他们（在选择坚持留任或流失时）注重那些方面的考量？管理层该如何下手才能迅速、有效地控制现在的局面。根据调查访谈排序如下：1、良好的发展空间，能够得到职位晋升（发展的动力——自我实现）；92%2、融洽、愉悦的团队氛围（人际关系——安全需求）；82%3、有好的上司，能得到上司的理解、认同和支持（尊重需求）；75%4、更多的学习机会，能得到能力提升（社会需求）；63%我们根据员工最在乎的原因去寻找改善的空间，整合后有三大问题对于占基数最大的一线员工来说，他们最关心的问题、他们的行为导向往往都和一线小组长密不可分。作为高层管理者，很多时候主要是负责做出一些决策性的决定，但是对于公司政策、制度的实施和推行，很多时候会落在基层管理者的身上。也因为客服所处岗位的工作性质与一般的岗位不同，所以基层管理者（班组长）在企业中被赋予的角色不仅是一个管理者，他们是员工行为的指引者和影响者。与一线座席最息息相关的只有他们，他们的角色和地位是不可替代的。每一个呼叫中心的管理者都希望通过员工向客户提供高品质的服务从而提高客户满意度，培养更多的忠诚客户，并带给公司的持续经营、低成本和高利润。这是一个很完美的想法，并且大多数呼叫中心一直朝这个方向努力，所以我们需要保证员工有意愿（主动）、有能力地持续向客户提供高品质的服务，而驱动员工向客户提供高品质服务的关键点在于员工自身的满意度。1958年开始，哈佛商学院三位教授用8年的时间做了研究、跟踪，证明了一个原理——服务利润链，并将研究成功发布在合著的《服务利润链》一书中，做出一个“满意镜模型”。“满意镜”反映了服务营销的本质，它对顾客满意与员工满意之间的紧密联系做了一个形象的比喻，其含义是：在服务企业里对工作感到满意的员工会用自己的热诚悉心为顾客服务，使顾客体验到愉快的服务经历、获得称心如意的服务结果，而满意的顾客会用自己的赞扬、忠诚和合作回报员工，对员工产生一种正面反馈激励的效果，从而在顾客下次光顾时员工会表现得更加热情和周到，顾客也就会更加满意。根据“满意镜”效应：在呼叫中心服务行业中，如果我们员工的满意度很高，那离职率应该比同业要低，但劳动生产率和服务质量很高，顾客满意度和忠诚度相应很高，而高度的顾客忠诚自然会带来企业的持续经营、低成本和高利润。如果呼叫中心近段时间的数据中反映客户满意度下降，那就需要思考产生服务差距的原因在哪里？例如声音不够甜美热情，表述生硬，受理缺乏灵活性、主动性，银行政策变动等。首先我们了解呼叫中心造成服务差距的因素一般会产生在服务接触中。呼叫中心员工是代表企业向顾客提供各种服务解决方案，员工个人（正面、负面）能量、状态的改变都会转化为服务因素（其他刺激物）的形式向顾客转移，这些刺激或者改变最终被顾客感知并形成对所接受的服务评价。另外，CC的员工在强大情绪劳动下80%犯的错误跟业务技能是无关的，是心态导致。如果我们花80％时间试图强化业务知识和技能，其实从绩效跟踪上，数据会告诉我们改变甚微。例：这段时间我的绩效很差，刚刚组长又找我“萝卜大棒”双管其下沟通了一个多小时，现在我还沉浸在低落的情绪中，没有精神、也没有热情接客户电话。例：这段时间总是加班，搞得我上班开始就觉得压力很大，感觉身体很疲倦，情绪一直很低落。客户这个问题这么模棱两可，我觉得可能这么处理吧（不愿寻求帮助、确认）。敬业度不高的企业、团队，每个人都很烦、忙、盲，员工们私下议论的话题都会带有负面能量，从而容易产生不良后果：团队整体绩效的下滑，老员工对新员工（能力）的抱怨，新员工缺乏关注、辅导导致成为“逃兵”等。每一个镜面所发射出来的都是一个模糊而压抑的状况，每个员工都抱怨工作压力大，员工都不知道自己工作的目标是什么？为了指标？为了公司？还是为了自己？自己做了这么多，这么辛苦，公司知道吗？高层了解吗？付出会得到相应的回报吗？在听到员工关于（公司、工作）某方面不满意的时候，呼叫中心的管理层需要很谨慎地问自己：这是单独的个案还是群体的问题？这个员工的不满意是否反映了一个群体的行为、观念？因为呼叫中心是人力密集型场所，个体行为形成效应影响群体行为，而群体行为也决定个体行为。关于心态的问题很少是个人因素造成的，大部分和氛围、环境有关，所以管理层必须思考会不会是一群人都面临了同样的问题并设法通过各种途径收集更多资料。1、广开言路，找出真正让员工不满意的要点并挑选影响最大的几个源头先落实解决。如果管理层能经常和基层员工进行有效沟通（或者建立渠道能听见员工声音），就能了解员工的所思所想，使员工的意见有一个向上传递的渠道，还能消除不必要的误会，也能使员工及时直接了解公司最新的方针变化并不断进行自我调节。其实员工和高层直接面对面沟通是一个很好的互相增进了解的平台，也非常有利于整体文化环境的建设，因为现在我们的员工都是80、90后，这一代人有属于他们的明显特征和思维、行为方式，更好地了解才能更好地引导和管理。个人认为做好员工沟通有几个要点：3）、员工反映的问题尽量记录，关键是一定要有反馈；4）、建立高层信箱，更好地进行信息收集并保护员工权益。2、通过广泛宣传，让一线员工知道不只是顾客很重要，你们才是企业最宝贵的资产。换句话说，作为服务型企业应特别注重内部营销，为员工鼓劲。通过广泛宣传，让一线员工知道不只是顾客很重要，他们也很重要，没有他们的积极帮助和参与，公司就无法生存，以此改变员工的态度和感知，树立他们的自尊心和自信心。双向的信息沟通交流是很重要的，建立沟通交流渠道及信息发布渠道，让所有的员工了解你为他们争取了什么，实施了什么有益于他们的举措。例如虽然我们暂时可能会一起面对一个糟糕的状况，但是管理层通过了什么举措并为大家争取到了什么，这个情况什么时候可以改善。其实高层做了很多，但是很多高层人员背后的努力和心血都无法一一呈现，所以员工一直会有感觉，认为自己是被索取而没有得到。其实只要他们进一步了解高层的努力和付出，就会心存感恩并更努力给予回报。4、加大对班组长管理的投入和支持，让班组长做高层的“眼睛”和“耳朵”。因为小组长是最基础的一线管理组，他们队一线员工的支持和管理是员工对企业产生归属感、敬业度的主要源头。在呼入大团队中，班组长就是最核心的力量。所以对这只力量一定是给予充分重视和投入。让班组长关注每一个个体（群体）的心态及面对的问题，并定期进行管理沟通，认真听取员工对公司管理和部门管理建议，了解一线基层员工的思想动态，并做好跟进和反馈。“以人为本”是花旗企业文化的核心。花旗银行始终认为人是第一位的要素，人才是保持企业领先的关键，因此花旗一直奉行“充分开发和高效利用人力资源”的政策，其中一条就是聘用、培养并留住最优秀的人才。同样，除了要培养、留住现有的优秀人才，还需要创造适合的企业大环境去培养、留住更多的人才。企业环境是员工生存的环境，每一口呼吸都会带出来的，每一张脸上看得见的。如何让员工更加有干劲、自信、负责、勇敢、有主人翁精神？首先企业要让员工有足够的安全感和被重视感，然后员工才能把企业作为重要的伙伴或家人并愿意为了共同的远景而奋斗、自我激励以及成长，就是因为这里是我最重要的伙伴，所以我必须把每一件事做好、认真把客户每一个需求处理好、认真教导新员工……因为家是我宝贵的财富，所以我责无旁贷。在环境氛围塑造方面有些很简单但很见效的原理（例如参考“破窗原理”），把我们所希望宣导、塑造的环境氛围用宣传海报的形式表现出来，海报上就那几个字：如优质、尊重、高效、合作、关怀等，清晰描述出来，潜移默化，不久后就会显出效果。满意的员工不一定是敬业的员工，并为公司带来利润；但是敬业的员工一定是能为公司带来效益的员工。那如何测评员工的敬业度呢？我们可以参考这个理论。盖洛普花了 60 年时间对企业成功要素的相互关系进行了深入的研究，建立了描述员工个人表现与公司最终经营业绩之间的路径——盖洛普路径。其中最重要的一个理论：一个公司营业额的增长是源于我们有一定的忠实顾客群和愿意为他们服务的员工，这些高度敬业的员工就是我们获得成功的关键因素之一。盖洛普通过对12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门、11万名不同公司和文化的员工进行了数据收集和分析，发现这12个关键问题最能反映员工的保留（继续为公司雇佣）、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标，这就是全球最经典的员工敬业度测评工具——盖洛普Q12 测评法。这 12 个问题的有机排列具有一定的内在逻辑关系，盖洛普将解答这12个问题的过程比做登山，并将具体的问题比喻为登山途中的四个驿站。1、大本营——我的获取（Q12 的第1、2 问题）当员工取得一个新职位时，他的需求是最基本的，他想知道企业对他有什么要求、他将挣多少钱，甚至他也会很关心上下班的路途、是否会有一间办公室、一张写字台、乃至一部电话。此时员工一直在想的问题是——从这个职位“我能得到什么”。2、 一号营地：我的奉献（Q12 的第3 ～6 个问题）当员工爬到一定高度，他的视角会发生变化，他想知道自己是否称职，向自己提出这样的问题——“我在目前的岗位上干得好吗？别人认为我很优秀吗？如果不是，他们又是怎样看待我的？他们会帮助我吗？”这四个问题关注的焦点是个人的自尊心和价值：不仅能帮助员工了解自己是否胜任现职，而且能帮助他了解别人是否看重他的个人业绩和价值，是否打算对他的发展投资。3、二号营地：我的归属（Q12 的第7 ～10 个问题）如果员工在“一号营地”得到了满意的答复，他很快他就会到达“二号营地”。在这儿他会问自己：“我属于这里吗？”他真正想知道的是自己是否适应周围的环境。4、三号营地：共同成长（Q12 的第11、12 问题）“三号营地”是登顶前的最高阶段，在这儿，员工关注的重点在于共同成长、学习和进步。1、离职率偏高、优秀人才的流失以及由此引起的恶性循环。在一定情况下员工离职并不一定是坏事，那些可替代性较高的员工在人才市场上不会紧缺，新进员工的到来也有利于增加企业的活力。我们关注的应该是这些员工真实的离职原因是否是由制度管理引起，还是员工个人原因，我们希望可以从中发现一些管理上的漏洞以便尽快制定相应的人力资源政策进行调整和改善。因为离职员工对企业的情况比较了解，他们的正面/负面宣传往往更具有说服力和影响力，对于任何企业来说良好的口碑和企业形象是十分重要的。对于资深员工的流失应把握一个度，因为资深员工基本是各个岗位上的骨干及后备人才，而2～3年资深员工离职的原因基本上都和职业发展前景有关。其实公司应该有后备人才培养计划，但通过访谈了解到最多的是资深员工对此的迷茫，他们不知道公司是否有计划把他们作为人才进行进一步的培养，不知道什么时候可以得到升迁，不知道公司发展计划是怎样？在无法找寻到自己方向的时候，员工往往选择出走。因为身边资深员工的流失（对周围座席和团队的影响最大）和新员工远远没有及时补充到位，导致加班在较长的一个时间内存在，对现有座席造成了更大的工作压力：骨干流失——新人不能及时到位——新人培养周期长、产能低——压力增大（身体负担重）——病假人员增多（含其他）——工作压力更大（什么时候才能停止加班？）——更多流失。这也形成了一个恶性循环。在敬业度低的企业氛围中，当在职人员的工作压力增大时非常容易产生身体、心理疲倦以及冷漠的情绪，从结果表现上反馈到客户层面就是我们的服务质量下降、客户满意度降低以及各种工作质量、服务态度的问题。在敬业度低的企业中员工们都只关心自己，没人关心企业，没人在乎企业的发展及前景。员工关注的是个人需求的满足，而不是企业的长远目标。在具体工作中，员工难免会对公司或部门的一些管理行为产生意见或理解性的偏差，从而影响工作情绪，而这些意见并非都适合直接告诉直接上级。从公司的管理流程上讲，应该有这样一个“第三方”来收集员工的意见并将这些意见整理、归类，然后直接反映到最高层或公司管理部门，这也是对各级管理人员的一种监督方式。这种意见反馈应该是书面式的和正式的，并且要纳入公司的规章制度中，要明确进行意见反馈是一个正常的工作内容。其实很多员工反映的现象中，经过挖掘我们可以发现很多管理、制度上值得改善的地方，如为什么某个团队的员工会说公司的绩效政策对他们不公平（这里指的是一个团体），经过我们的数据分析和挖掘，我们可以发现的确因为有些班次、时段的特殊性，针对这些团体员工所设定的绩效就更需要考虑很多可能忽视的细节。也许这些方面我们能做得更好，并能和员工达到双赢。对于职场人来说，除去公司给的薪酬福利之外，还应该重视一种情感投资。因为客服工作的性质，很多员工都会不自觉地觉得在公司的话语权很小。让一线员工真实感受到高层人员对他们的尊重、关怀和支持，对于员工来说是一种最好的直接激励，从而他们会更加肯定工作的意义和目标并产生更大的效能。很简单，在最繁忙的时候高层人员亲自到现场去走走看看、拍拍员工肩膀说句“辛苦了”，“你们是我们的骄傲”等等温馨的话语或者亲自送瓶水、送个水果放在员工桌面，甚至亲自帮员工打杯水，仅此而已。我们说过，呼叫中心是一个人员高度集中，其极富感染力的地带，同样，正面能量的传递也是如此迅速和影响重大。在一起很重要，不要让你的员工感觉他们是孤军作战，告诉他们，团队在支持他，领导在注视他、期待他。完善职务升迁体系是为了使每一位员工都感觉到在公司工作有发展前途，职务的晋升是对员工工作的肯定和嘉奖。使员工明确自己的职业规划路线，即可以向专业深度发展也可以向管理发展。其实现在公司现在也一直进行后备人才培养计划，但如果只是针对部分的骨干、精英，难免会打击到普通员工的积极性，所以在设计职业生涯的时候需要参考更多国际先进的理念和方法。说骨干和精英是我们后续发展的重要力量，但成长不仅仅是公司给他们设计好一条路让他们去走，就如你考上大学，那你就后续无忧了吗？路设计好了，他们也需要有这个意愿（动力）去走。所以一开始的设计应该是降低门槛，提供更多人以更多的机会。其中有意愿（内在成就动力）的会努力去争取资源，去达到晋升的标准；如果没有意愿的，即使他绩效再好、能力再强。我们也不能强迫他。因为在人与人的交往中，态度往往比能力重要！学习和发展的机会应该是人人平等的，不要设置等级或因岗位、因人而异。不要把资源都集中在一部分人身上，可以多分配点给其他人（例如班组长）。对于其他优秀的员工，或者普通的员工，他们也有自己的想法、才能或者潜质，多给他们一些外部培训或者和高层沟通、接触的机会，让他们了解更好地了解公司、管理层，他们可以是很好的企业文化宣传大使。所以学习机会应该是开放和平等的，可以设立平等机制让员工去竞争、获取。许多呼叫中心行政组别从事或负责某些方面工作的同事80%以上都是从一线员工成长起来的，前期的成功晋岗也说明了他们的能力，这部分员工里面不乏能人。换句话说：是不是一定是绩效好的资深员工才能竞聘班组长呢？一个普通的品管员难道就不符合应聘班组长或者呼入经理的条件呢？这是一个考验管理智慧的问题。缺乏管理经验可以累积，但是人（能力、素质）是不可变的（参见胜任素质）。有些人的确有展现出很好的发展潜力（特别是今后较长一段时间内的发展潜力），也具备相应的素质模块，如综合分析能力、承受压力的能力、可信度、忠诚度及决策能力等。为什么不大胆启用呢？或者可以设置副手跟岗学习，累积管理经验。人才是资本，企业花了很长时间才培育出适合的人才，如果发现，一定不要放过。
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