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【年会回顾】文宁:基于核心胜任能力的人才培养体系建设

【年会回顾】文宁:基于核心胜任能力的人才培养体系建设

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  • 发布时间:1970-01-01 08:00:00

摘要:

11月20-21日,由中国信息协会指导,中国信息协会客户联络中心分会主办,中国客户联络中心行业发展年会组委会、才博(中国)客户管理机构共同承办的2020第五届中国客户联络中心行业发展年会(以下简称年会)在京隆重举行!大会以“转型•创新•共赢——数字经济与数字化服务”为主题,聚焦行业数字经济时代,共谋发展新篇章、共话行业发展新机遇。大会线上线下同步举行,现场来自各个不同领域的1000余位行业同仁莅临年会现场。

       11月20-21日,由中国信息协会指导,中国信息协会客户联络中心分会主办,中国客户联络中心行业发展年会组委会、才博(中国)客户管理机构共同承办的2020第五届中国客户联络中心行业发展年会(以下简称年会)在京隆重举行!大会以“转型•创新•共赢——数字经济与数字化服务”为主题,聚焦行业数字经济时代,共谋发展新篇章、共话行业发展新机遇。大会线上线下同步举行,现场来自各个不同领域的1000余位行业同仁莅临年会现场。


工信部客服联络咨询师能力等级评价首席专家 文宁


  直播回看  


各位同仁大家上午好,非常高兴在这里分享人才资源的事情,我的题目叫做“基于核心胜任能力的人才培养体系建设”,先从一份报告开始,这份报告是一个员工敬业度调查报告,在2018年度的时候做的。


稍微介绍一下这份【报告背景】。2018年3月,我们收到了委托,对某一个中心,是一个金融行业的中心,对它做了一些调查,这个中心共计218人,一线员工有181位,其余37位是管理岗和后台智能岗。调查从两个维度开展一是员工的意愿,二是组织的支持。这两个维度设计和我们现在关注的另外一种,讲到的管理的模式就是【T1D】T是人员,1是赋能,D是数据。那么我们的侧重点在员工意愿和组织支持这两个维度。


我们基于员工的个人意愿和组织支持,对于员工做了调查之后,我们做了一个象限划分,我们看到中间有一些跟云中心数据较吻合。首先请看在整个题目的左上角是属于“漠然人群”,员工意愿和组织支持在员工层面感受都比较低了。虽然组织支持相对比较给力的一点,但没有激发自主意愿,所以都是漠然的。跟我没有关系。各位接触到业务团队的,业务组长比较担心两件事情,一是他觉得员工执行力不够,他觉得团队积极和凝聚力不行。其次是有一部分的员工认为组织支持是足够的,自己也有很高的意愿,所以它是比较高效的,我们这里有两个数,中心是指我们调研之后,我们发现它现在的实际情况,数据占比是多少,下面的平均是我们取了一个全国的平均值,是我们之前在调研和调查的时候找出了一个对标,平均之后得出的一个值。这个平均不只包括咱们客服也包括其他团队的。


接下来是【低效的部分】,相对来说员工的意愿、组织的支持感觉好像个人支持力度有点不太够。当然还有一个部分自于挫败,中心人员是9%,平均在11%。比较值得瞩目的数据是51%,也就意味着在这个中心里面有一半的人觉得是比较低效的。这是主要的结论。来看反对题目的前十,中间只摘取了前5个题目,跟我们的中心员工是不是有点类似?我的收入是合理的。反对比33%,跟平均差了6个点,也就意味着我们员工大多数人会觉得收入不合理。第二个部分,我有享受切合我所需要的福利,公司提供的福利是不是我们想要的。第三个部分我有足够的时间平衡生活和工作,反对28%第四,我有机会获得工作相关的培训;最后我能获得足够多的人员支持。今天都是和人力资源有关的工作,相信大家有很多一部分是跟培训工作有关系的,不知道您是否留意到,第四个部分,我有机会获得工作相关的培训【反对】在第四位。


高效员工与中心平均差前十,也就是说,在我们这个中心里面有27%的员工自己就有意愿,也认为组织的支持比较够,我们也给出了一部分。第一个题目叫做合作,他说我的团队能够得到其他业务部门的支持,这个差距是最大的。我们在工作中间大多数客服团队,我们大多数都是以业务受理的方式来操作而不是处理的模式。第二,我的建议能被公司采纳。第三,我有机会获得工作相关培训。高效员工在反对差距第三位是跟培训有关系的。


今天是人力资源的分享,在座的同志们要思考一个问题,为什么的员工和部分高效员工都认为培训的期望有一点差别。这是很值得我们思考的。当然个人的意愿和组织支持必须是两方在契合过程中我们才能支持员工有更好的职业规划和发展。


接下来我想分享的是我自己接触过很多的行业,涉及到传统、金融、通信,也有外资企业,也有传统制造与转型,那在接触中间大家提到和培训有关系的时候,有一些痛点】,那么总结下来我们分享一下。




第一,关于培训管理,不够专业,能力培养缺乏分析,应明确能力培养的重点。这中间最典型看到两个现象,一是一线员工大多数的培训是基于业务培训开展的,有一部分是技能培训,但是我们发现技能培训跟我们实际工作中要求有差距。我们在做技能培训会讲到沟通,沟通涉及到一个问题,叫做客户情绪安抚。公司课件里面是不是“同理心”“换位思考”,讲了之后员工是不是能够听懂?员工是比较容易听懂的,但是怎么去应用呢?对线上客户怎么应用同理心和换位思考,有些时候是不够的。


第二个这也就意味着员工定位能力、精准度是不够的,我们提供的并不一定是员工想要的,当我们这个问题放大到管理层和职能部门,问题比较突出。大多数的中心,在管理的级别,哪怕只是最基层的管理班组长,并没有相应的培训管理体系,大多数的班组长在做管理班组是从员工被提拔起来的,但是有一个步骤缺了,理论上应该先培训再上岗,但是咱们现在是直接竞聘之后就管人了,这个时候缺乏科学性,这就不用说专业职能岗位,一个数据分析师有多少是接受数据分析和专业培训的,那么就发现很多数据分析做出的所谓数据分析是统计工作。相对应我们不再赘述的。这只是我的总结,稍微一分享就可以。


第三,培训缺乏规划,规划和需求短期和长期,稍微大一点说企业,关注考核指标,完成度和落实度,稍微小一点很多中心对于培训中心规划本身并不够完整,同时完整的规划像年度培训需求基本来讲做一个完整的计划,领导看审批资源,实际操作中能不能按这个来推动是另外一件事情。


另外我之前做培训经理的时候有一个很大的困难,当中心的资源有限的时候,培训费用经常被挪用,这也比较尴尬。缺乏培训效益分析。你怎么跟老板说,我们的培训是有效果的。科班出身培训师少,且缺乏培训。他们在做培训的时候,自身有足够能力吗?课程没有调研,都是培训师自己想,我们认为应该怎么培训,做成课件。并不完整。没有有效的评估,课程效果和满意度评价华而不实。评价之后有没有满意度调查,这真的能够符合讲师水平和员工的需求,打一个问号。另外培训课程不够健全,缺乏职责岗位和管理岗位的课程,确实是不够优化的,此外培训形式比较单一,培训方式利用率较低,还有一个很重要的,整个培训学习氛围不够浓烈的。我认为有一个很关键的问题,我们并没有把培训这件事情跟职业路径关联,那没有在自己的组织中间有意识的培训学习性组织。这是跟很多企业做交流的过程中目前可能需要关注的一些痛点。一家之见。

    

另外我们在跟一线做交流的时候,以及对标我们的员工需求、培训现状的时候发现的一些困难,大家都看到了下面是整个员工的生命周期图,不同生命周期我们认为培训的重点会,员工需求以及线上线下有差异。培训期,培训重点应该是培养意识和能力,建立信息。那么整个培训过程中,线上是灌输式培训,实用性、趣味性都必须欠缺,但员工恰恰需求的是业务上是简单有效、有趣,而且是比较容易的,这个时候你会发现很多传统企业、传统呼叫中心在培训的时候,培训压力巨大,金融行业,新员工入职的时候,会每人发三本厚厚的《金融基础应用知识》,非常厚,A4纸大小,里面密密麻麻全是字,通过考核才能上线,而且是三本。

    

另外问题是真正上线之后,咱们碰到的问题其实相当集中。我们在思考,我们是不是可以适当做一些调整。其他的部分不再赘述。特别想说的是在这部分,培训重点应该是在BAP和团队文化的建设,以及员工的工作价值建立,实际上我们很多中心现在没有员工的计划或者有计划,但只局限在员工帮扶上面。各位,如果你公司投入很大资源去做EAP的时候,利用度高吗?经常给我们一些机构心理老师咨询心理问题吗?好像都接触比较少吧?这就是我们现在事实中间的现状,我们也希望跟员工价值去引导,目前还是需要同步体系。

    

今天我是介绍我们【客户联络咨询师】的目的,碰到这么多的问题,这也是激发为什么我们要做课程培训师很大的原因,我们希望能够建立一个体系,这个体系应该是相对比较统一的评价标准。而且是相对比较体系化的课程,并且我们赋能的部分是相对基于大家核心的能力去培养的,企业里面有很多核心模型建设,因为是一个国家统职业能力的认证,因此没有办法顾及到一些不太好评价的,就把一些需要的一些核心胜任能力摘出来,并且给予赋能课程,并且给予国家统一考试,希望通过这个模式帮助我们建立一套完整的体系化、标准化客户联络中心的联合培养标准。

   



这个是工信部教育与考试中心确立和颁发的。我们针对的是全国客服行业从业者。2020年1月我们进行了审核并且颁发了资质,启动了这个项目。容全貌分两个部分,一是人员能力测评。这边有初级、中级、高级,以及对核心能力定义,我们有不同课程体系提供。初级是会有必修课程大纲,学习方式是采用线上学习。那报考对象是我们一线员工部分,考试方式是基于理论的考试。中级会有必修课五章,选修课五章,高级也是这样。初级管理人员是通过线上学习,大家也了解到中级管理人员和高级管理人员一定要通过实操练习去做提升,咱们这个行业是一个强调实操的行业。中级划转对象是管理序列的基层管理人员以及职能序列员工及管理者,包括了我们的班组长、职能部门包括质检,大一点的质检部门会有组长。高级是管理序列跟职能序列的主管经理。

    

当然请留意,考试的方式不太一样,除了有理论的考核之外,中级会有实验考核,高级会有一个综合评审。这里想解决的问题是我们在做培训的培训效果评估是比较困难的,我们派一个员工去外部做交流,这些员工培训完了之后是要做转培训的,但是大家有没有留意过转培训的效果好吗?怎么去评估外出学习时候的同意度,我们需要有一个评估。理论考试是一种方式,第二中级实践考试以它为例,要求所有参赛学员以自己班组为指标,无论是管理人员,你是职能目标提升班组指标,或者优化你职能部门的工作流程。管理制度等等作为改善的计划,一方面帮助我们学以致用,更重要的是帮助上级人员有一个培训效果的抓手。主管经理可以基于中级管理人员提升计划逐步开展工作。


    


会后我们会对每一个参会学员提供发挥潜质的评估,希望根据岗位核心设立的模型,职业现象测试、人格测试,综合我们整个中心特点,对于这个能力和潜质进行比较宏观的评估,帮助我们在做人选储备、晋升等的时候有一个额外的参考依据。

    

接下来是特别介绍的【整个课程体系】。您看胜任力,是指该岗位的核心胜任力,旁边对应课程是课程体系,我们找其中一个好了,大家普遍关心中级部分,以它为例,中级包括了班组长、质检、培训、职能部门以及职能部门的基层管理人员,那么我们认为无论是质检、培训,都是有一些能力是通用的,比如说需要对管理角色、认知做出转变,其次有一定数据分析能力,也需要对团队人工做赋能,经验的测序和员工的赋能,还有投诉的管理、朋友的建设、人际沟通执行力,中级、高级包括初级最后一个课程内容,我们都会设置一个提升的课程。

  

像中级我们会提供学习发展的课程,主要是对于基础的管理跟认知,那么中级部分就是项目管理与统筹推动,希望基于呼叫中心、客户联络、电话中心甚至于电销团队的管理以项目的方式推动中心指标,或者再往下班组指标的提升,基于这种学习、应用,闭环管理的动作提升我们的能力,因此在中级、高级都会有一个提升的体系。下面是选修课程。比如排班预测,主要是讲话务预测和话务管理,还有培训管理、知识管理等。相应的,整个的核心设置能力对应我们的培训的符合体系,而且我们会邀请行业里知名老师设计课程,在课程设计的过程中基于一定理论性的要求,主要希望能够实用,联系其中,实操、练习。

    

初级、中级、高级相对应的课程体系如图所示。

    

那么当然在学习、考试通过之后,会由工信部发发证书,我们的要求比较严格的,理论考试都是80分,实践和他的综合评审材料80分,组织专家组一起阅卷,并且在整个评审过程中间给出指导的建议。从目前来看,能把这个体系制作成我们行业能够做智能的体系,而不只是单纯为了拿证,但赋能拿证是一种方式和手段。

这是我们整个体系,介绍起来相对简单,而且我们会有一些材料分发给大家,重点我想说也用应用,有了这个体系,我们在企业和组织里面如何应用?我稍微做一个重点跟大家介绍一下。一方面在帮助我们的企业做到以下几点,人员招募。初级有一部分是实习生在学校通过方式就可以参与考试的,各位,您是否希望我们招募的人员在报考之后基本能力和认知不需要额外培养呢?这是很重要的,现在招工很难,大量实习生进入组织里面去工作,这些实习生稳定性、能力我们可以提前培养吗?通过这是可以解决一部分问题的。

    

人员能力提升,我们希望能够应用到员工全生命周期中,有初、中、高级,无论从员工的业务职业生涯角度还是从员工管理角度或者是职能角度都是可以找到相应赋能体系和课程的。此外我们现在团队里面人员晋级晋升通过像竞聘、数值这些的方式来进展,这一定是科学支柱?我希望加入到类似咨询师这样的方式帮助我们有一个客观而且公平的评价体系,通过考证得到认可,通过考证获得能力的提升,进而胜任我们该岗位的要求。通过我们的客户联络中心帮助我们企业去完善现有的客户联络。像万号大学、宜家,都是属于比较大型的企业,发展的时间比较久,开展培训师、培训体系,大多数目前中心大多数的中心相对来说还是比较少的,资源投入优先,所以内部培训加上外部的赋能有效帮助员工赋能,完善培训体系。


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培训课程优化在设置课程的设备也帮助我们的课件设计的老师一起推行,既定能够关注一定理论化,同时所有的培训课程中,必须是要加入实操,希望通过原来可能偏理论化变成偏实操化培训,帮助我们压缩学员的成长周期,帮助我们管理人员快速赋能,提升绩效,最后的提交评审计划、评审材料,都是基于指标或者团队工作、效率提升作为指标。最后帮助我们的企业、中心建设合理的人员梯队和帮企业建立自主学习的组织。如果把客户联络咨询师的模式和企业里面的晋级晋升结合到一起,就可以变成激发员工自主学习的模式,这也是我们另外一个目标。

    

【三个简单应用场景】:一是来源于大的客户联络中心。为国有企业的二级部门。这相对于他的培训模式还是比较成熟的,所以在这过程中主要方式就是帮助他人员的培养体系和评价体系更加科学化,其次帮助优化他的课程,让课程、课件体系更加使用性,这是大客户应用场景。另外在一家中型BTU企业里面帮助他做了自身试点,主要应用在两方面,一是提升自己的实力。BTU企业向甲方展示自己优势的时候,需要罗列很多证明、材料,有些时候人员能力的部分我们顶多会提供从业多少年,比例占比是多少,五年员工占比是多少,占比不一定代表能力强,我们需要国家统一认可的证书证明,证明我们是有能力的。现在这家BTU企业拿着咨询师通过率以及在占比展示自己的企业核心优势,接下来会加快培养,他们有很多人员是通过校招的方式进入的。那么在校招之间这些人员帮助我们的实习生去选择初步的课程,通过就可以马上被利用,而且转正很迅速。从实际运用效果来看,他提升一般比按部就班要快。


最后是一个小型客服中心,是一个制造企业作为转型,以前他们认知不够,重视不多,现在他们也开始来重视,一方面提高社会招聘的效果,在中间客服联络中心成为一个加分项。我们当然也希望未来会成为一个必选项。还要搭建自己的员工培养体系,帮助员工有很好的赋能建设。


最后,切合我的主题做一个小小的思考分享,从报告中我们关注的是员工的自主意愿和组织的支持,一方面自主意愿需要去主导像宜家做的这样,非常棒。另外一方面我们也需要足够的知识体系支持员工的梦想,当他的意愿被激发的时候,组织的支持是必不可少的,没有支持员工就会变成低效、漠然的员工,所以我希望客户联络咨询师是帮助我们企业,既能够引导员工意愿,又能支持我们做好组织的员工赋能体系,成为一个必不可缺环节,希望帮忙我们所有从业人员能够有一个完整、标准、体系化的成长过程,以及组织体系。