【客服节】杨鹏飞：基于胜任力的岗前培训研究

我介绍的内容包括四个方面，第一是电力呼叫行业的特点，二是客服专员岗位胜任力模型，第三是岗前培训的主要做法，第四是简要介绍一下我们的主要成效。

首先向各位专家简单的介绍一下我们这个国网客服中心，作为电力呼叫中心的一个行业特点，作为行业的话，可能和我们通常的各个行业的呼叫中心略微有些差异，我们国网客服中心是组建于2012年，呼叫中心的运营时间是8年，处于一个从传统电话的业务向全渠道业务发展，表现在四个方面，第一是服务链条广，它是呼叫平台和现场服务是物理隔离，呼叫中心作为一个资源的调配的中心，通过远程来指挥我们的供电公司现场提供服务，它的服务业务流程比较复杂，既要对外部的客户，也要对内部的客户。第二是对知识要求比较高，不同于其他呼叫中心，电力呼叫中心需要掌握的知识包括电力知识、电器知识还有电力营销知识，对人员素质比较高。第三是服务差异大，国网电力的呼叫中心服务全国的大部分地区，覆盖了全国的26个省市、自治区，差异化的各省的电力政策差异化可能会比较大，差异化的条款各不相同，服务的难度比较大。我可以简单和大家举一个例子，比方我们的户表，我们的电表，有的公司电表的资产可能就是属于客户，有的公司就是表上的资产属于供电公司，而且电力的电费的优惠条件可能都不一样，所以我们差异度是比较大的。另一方面，区域特性、民族特性、生活习惯在电力服务商均有所体现。像我们比较了解的可能像东部沿海的省份，可能维权意识非常强，东北的客户只要能给他解决问题就可以了。这是服务差异度比较大。

第四个业务更加复杂，电力呼叫的业务同电力用户的生产生活有密切的关系，新建、改装、改造、租赁等形式会涉及到电费或者是利益方面的金额会比较大，容易造成经济纠纷。我们前一段时间就有一个客户是租赁的客户，和我们的客服这边来咨询他的电费，客服这边给他查询了系统里面，说因为电费的结算可能有延迟，说这个里面还有几百块钱的电费结余。然后最终等这个电费结算了以后，他的里面是差额还差了一千多的电费，前后一来这个客户损失了两千块钱。这种情形还比较多，所以对我们来说，这个业务可能服务业就比较大。当然这些特点在其他的呼叫中心也有这样或那样相似的特点，但是在电力呼叫中心，这些特点就比较明显。基于这些特点，我们电力呼叫行业对坐席人员要求比较高，很少能够招聘到直接就能上岗的人员，我们需要通过一个复杂的培训，才能达到业务的需求，加上我们的人员流失，行业的流失率也是比较高的，人员更替比较快。所以业务变化迅速，给人力储备工作带来比较大的难度。也给我们提出了一个问题。我们到底是需要什么样的人。所以为了做好这个问题，指导做好人员的管理，国网客服中心针对坐席客服专员的岗位，提炼了岗位胜任力的模型。下面我简单介绍一下我们这个岗位胜任力的模型。

我们这个模型的建立，是在通过外部的力量在通过内部访谈、外部调研，还有内部专家的评审，结合我们自己内部的战略文化和价值取向等等方面做出来胜任力模型。我们的胜任力模型基于基本的能力以外，在内在素质工作能力与知识技能三大方面，十个模块和47项指标对客服专员的能力提出了要求，从四个方面的原则进行了相应的设计，这个胜任力的辞典是我们对所有的人员对他的内在数字工作能力等等罗列出来的一些数字，然后对每一个岗位，对那些所要要求的这些岗位进行了梳理，这是一个相对比较宏观的表，做到了一岗一模型17类岗位的胜任力模型。四个方面的原则简单和大家介绍一下。

第一是按照职业序列，分类的模型对接岗位发展层级的原则。胜任力的模型按照三大序列，就是生产序列、支撑序列和运营序列进行了分裂，这个分类是体现我们职能定位与工作性质的本质，也利于对能力发展和职业提升的分级。在设计上主体上遵循岗位越高、职级等级越高，对岗位的越高的发展层级对他的素质能力的要求的数量也高，水平也是更高。所以另外我们明确各岗位，比方说我们的星级和层级只作为岗位内的一个不同的发展阶段，不再将星级和层级视为一个独立的岗位。接电话的电话服务专员就一星级和二星级把它作为一个岗位，对不同岗位的人员的技能水平提出了不同的要求。第二是结构要配置模型与查检化选用一个指标的原则。客服专员岗位胜任力模型总共包括内在素质有两个模块，八项指标，这是刚才我们的里面的这些指标，工作能力会有四个模块16项指标，知识技能有四个模块，23项指标，三个方面47项指标，各岗位根据职能定位与工作性质的要求，插件化的选用我们的指标，形成具体一个岗位的模型，也就是单个岗位的模型的指标的数量设置上面，内在素质的三项指标，工作能力会选择3-11项指标，层级越高指标数越多，知识技能是8-14项指标，合计一般每个岗位是14到28项的指标设计。

第三个方面是按照发展水平推一规划，划出强化评价可操作性原则，客服专员的岗位胜任力模型，各种要素根据岗位人员的不同发展阶段水平统一划了四个层次，内在素质和工作能力划成了初步级、发展级等四级，与行为的能力、行为难度划分层级的依据，知识技能与知识的覆盖面与技能掌握的精深程度为划分的依据，各指标要素根据对岗位人员的发展层级实现一个全面的支撑。

第四个方面就是按照模型的结构分毫应用，提升人力开发效能的原则。我们的岗位胜任力的模型内在素质工作能力和知识、工作技能依次体现人的特征到岗位的要求的一个变化，内在的素质是很难改变一个人的根本的要素，工作能力是能够通过工作上考核的压力，培训指导和思想引导为改变可塑性的因素。知识技能是通过简单的刺激直接传授和反复的训练，可以改变的可变的因素。

为了加强胜任力模型的实用性，我们各个模块设置了不同的权重，在这里罗列了几个岗位的胜任力模型。在每一个不同的数字的里面设置了不同的权重，像基本素质设置了一定的权重，这样这个模型设置出来以后，就具备了相应的评价的可能性。我们设置了各个层级，就是根据各个岗位的层级的话，技能等级设置了不同的层级。

这是我们刚才讲的三个方面的原则，这里也是我们的一个实际的完整的胜任力的模型。基本技能、基本的条件是我们需要必备的一个能力。一些基本的素质设置了相应的圈中和评价的方法和路径，一些简单的数字是通过上下级的评价，或者平时的一个调研甚至是我们取得一些员工的报表的数据，来进行一个取数，对他进行一个评价。对他有一些相对复杂的有一些一些能力，我们是设置了相应的能力的一个调查的表单，这样的话，我们就能够把客服专员的能力的水平，通过测评的手段把它测评出来。

如果我们电力行业的特点决定了我们对人才的需求，有一个比较高的素质的要求，胜任能力的模型就是解答了我们企业从我们自己发展的角度，对职工的能力素质提出了一个相对比较具体的模型，也是做一个参考的标杆。对于岗前培训的这些主要的做法，我们主要是首先要拖开于我们的岗位胜任力模型，来做我们的岗前培训。岗前培训是由人资部门来统一组织做的，业务部门是配合来做。在往年的培训中，我们经过内部梳理，发现也存在有一些问题，第一个就是岗前培训的内容不统一，培训的管理不够规范，培训的内容可能会和我们的带班的内训师、员工自身以及培训业务情况不同而变化。岗前培训管理上缺乏一个整体的规划。培训的内容和内训师有关的，这个可能是我们，我不知道咱们其他呼叫中心又没有这些特点，我们单位在不同的内训师在带班的话，可能侧重点会不一样。所以我们的内容就根据自己的一个喜好程度会不一样，业务不同的时候，像忙时的话这个人立马拉到客服部了，可能这个培训的管理就中止了，直接上火线了，这是第一个存在的问题。第二是岗前培训和业务实际接合不够紧密，有脱节的现象。岗前培训的业务，这个实际和大多数的培训存在的问题是类似的。培训以后和客服部的职责划分不清，培训的结果和考核挂钩不够密切，造成培训效果不能达到预期。但培训结束以后，人员如果要进客服部，客服部就会提出来，这个人这个岗前培训这个能力没有达到入部的水平。人资部的这边认为，我已经具备向客服部输送的标准，所以针对我们自己内部岗前培训，我们发现了这些问题，自己内部制订了岗前培训的实施细则，从四个方面进行了相应的规范，第一是梳理管理职责，保证岗前培训各管理职责的落地。

第二是培训的内容，根据教材我们制订了培训的内容、培训的时长等，各项课程制订了学习目标和效果，把内容和培训效果统一起来。

第三是规范培训的流程，进一步把我们的业务实际和岗前培训结合起来，我们把模拟演练实操、试接和业务实际相关的整个过程，把理论基础和实操和业务实际统一起来，强化培训转化为业务承接能力的效果。

第四就是突出培训结果的应用，把培训的成效和新员工入部考核结合起来，提升我们教训的实效。在具体操作上面，具体操作上面，第一是分阶段组织实施新员工的培训，按照满意的程度我们分级的，分成基础、实操实践的三个阶段。分别对应岗前理论培训、上级实操培训三个阶段，每个阶段会组织一次考核，作为培训成果的一个检验。第二是突出理论与实践的结合。在课程的设计上面，采取理论课程和实践交替相开展的课程的设置，全面把实践和理论全面进行融合，切实提高培训和业务相结合的一个程度，有效提高培训效果。这就是我们新员工岗前培训的做了一些课程的体系，这样从最先的入员以后的职位培训到职业发展，到我们的服务理念，从实际上从园区参观开始，这个就开始已经让他开始对我们今后的职业开始有一个认识，大概从第四天、第五点的时候，就把我们的一些实操的东西，还有我们之前的一些分享的体验式的培训的内容，就已经嵌入到培训的内容里面去了。

在我们分阶段上面，我们把每一个节点都做了相应的测试，把这些测试作为往下一个阶段实施的一个考验的关口。在各个阶段，我们会在各个阶段进行相应的考核，我们把员工的考核把它进行了相应的权重的设置，新员工结业考核会设置不同的内容，日常成绩表现10%，理论知识培训的可能占30%，实操培训也会占到30%。出勤率也会对它进行一个要求，达到90%以上，而且每一项的每一阶段的成绩，要求要达到60分以上才能进行结业。在课程的等级设置方面，我们把这个课程设置了ABC三个等级，其中A级是我们的一个基础必备的课程，B级是通用提升的课程，C级是金奖进阶的课程，员工会根据他的今后上岗的实际，具体的安排一些课程的情况来进行时长和培训的内容的调整，A类和B类的课程基本上就是新员工入职以后和他的岗位的承接的内容是相关性非常紧密的。后续的一些高级的培训的话，比方说投诉举报这些业务，我们在岗前培训的内容，可能会涉及的比较少，可能仅仅是要求他进行了解，提升这个新员工技能和上岗内容的匹配。各个课程的内容的设置上，设置了目标和成效，把这个课程的培训目标和岗位胜任力相结合起来了，提高我们课程设置的一个科学性，这在刚才的课程设置上面，在样板上面可以看到。对每一个培训的内容，对应的培训的目标和达到的成效也都作出了一个具体的要求。

第五个方面是会强调对培训班的管理，新员工培训班会实行班主任的制度，由自己内部专业的讲师来担任班主任，牵头组织当期的一个内部的培训，我们实行一个标准化的统一的管理，这个管理流程会分为岗前培训、培训期间的管理和培训后的归档管理的三个部分，整个实行了全闭环的管理。每期的培训完成以后，我们会总结培训管理的流程，培训课程和我们培训当中发现的这些问题，和大家在培训当中提出来的合理化的建议，来进行合理的统筹的优化。实现我们培训工作的一个闭环的管理，及时反馈，提高整个培训的效果。这就是我们在岗前培训里面，做的一个主要的工作。在新员工岗前培训细则实施以后，在我们的客服专员的岗前培训质量上面，得到了一个明显的提升。第一是新员工的技能水平，得到了明显的提升。培训以后提升技能水平的目标，这个目标得到了一个很好的执行，我们新盐工入客服部以后，它的业务处理的能力得到了明显的提升。新员工回炉的现象得到减少。第二培训管理更加规范，内讯结构和培训结果应用得到客服部的认可，我们的培训组织是更加规范，也更加顺利，在培训实施上面，各环节实现了标准化培训效果也得到了相应的保证。

在这两个基础直观的成效上面，我们还有一个意外的收获，我们这个岗前培训实施细则实施以后，今年受到疫情的影响，我们的培训组织实现了一个全面的线上化，通过这个契机，我们把这个岗前的培训课程以录课的形式上传到了喜马拉雅的清学堂，这是我们内部购买的内部学习的平台，方便我们新的员工和我们客服部门自行通过碎片化的时间，巩固和提升新员工的培训的内容。当然，我们通过这个平台，也就是我们培训的课程相当于固化下来了，我们进行相应的新员工培训的时候，我们可以直接拿着这个课程来给我们的新员工进行面对面的授课。有什么疑问可以现场来进行解答。这样的话，我们培训内容也好，培训的方式，培训的技巧基本上都实现了标准化。在我们后台，我们的内训师团队会对我们的这些课程进行自我的评估和提升。在应用上面发现有什么问题的话，我们会把这些课件进行不断的更新。这样也能够不断的提高我们的培训的时效。

刚才我们在业务实操上介绍了客服中心的一些做法，从人才开发和培训角度来说，可能各行业、各单位的实际情况的做法，可能都不一样，我们主要是通过从胜任力出发，从提高员工的实操技能入手，把我们对岗位的理想化的模型和业务实际相结合。开展了一些尝试，这是我们分享的主要的内容。也请各位专家对我们的做法提出批评意见，谢谢大家。