如何在技术、体验、智能应用上进一步结合

周若洪

才博（中国）客户管理机构首席顾问

分享主题

体验•创新•价值

内容摘要

今天跟大家分享的主题是“体验·创新·价值”，我们今天的主会场是以智能和大数据的应用为主题的内容，其实在技术整个发展过程中我们看到我们很多技术的进步，同时我们在整个运营和实践过程中也看到了一些案例给我们带来的一些思考，所以为什么把我这个主题放在最后，其实也是有意义的，因为很多的技术也好、很多新的规划，包括很多新的探索，如果说怎么样真正在我们一线跟我们客户层交互真正得到客户的回报，这也是我们运营过程中面临的挑战。

在2019年的上半年，从2018年开始我们一直在整个智能应用领域里面研究，我们所推进的课题比如说像智能质检也好、机器人也好、语音识别，甚至我们看到现在一些新的应用，在这些应用里面我们经历很多的项目，到2019年的下半年，我深刻感受到的也好、技术也好，包括我们很多运营的想法和思路也好，如果不能够通过技术实际应用到我们一线市场，从我们客户体验反馈到应用的结果，也需要我们应用管理人员去突破和解决的问题，今天我想以面向市场的交互端这个反应来进一步思考我们在技术、在体验、在智能应用怎么进一步结合。

其实我们在很多的领域和项目上我们会有很多的交流整个内容，这个是我针对整个2019年，看这么多客服中心发现很多的问题，因为我们新技术的研发、新流程的变革、组织变革我们最终想获得什么，我们想获得市场，我们运营的压力又是什么呢？我们可能一开始引进高新技术的时候，我们对技术的理解可能并不是那么透彻，另外技术的应用和我们整个业务场景是不是能够那么契合解决我们问题，技术人员和业务人员以及包括我们整个集团来讲也是有差异的，所以最终我们运营人员会承担的结果会是什么？你在经营结果过程中，或者你服务的过程中也出现一些跟原来预期中有一些差异的问题，这些问题最终体现在运营的结果上。我们反推这些问题因为什么产生，这些问题不是因为客服产品，它产生的原因是背后的问题，你技术和业务契合程度，比如业务过程，你需要其他生态去支撑你，我们分享阿里的体系有商户、有供应链、有核算体系，这些体系完善无缝的运转最终获得客户的满意，我们整个客户体验管理中是不是能够全部打通，这对我们来讲也是比较大的挑战，我们在看到了这么多智能应用也好，包括大数据应用也好，在应用之前我们有四个问题需要真正去思考。

第一个是我们组织文化到底以智能应用为导向，还是以自重的市场表现为导向，我们市场表现或者说我们业务追求或者是集团的追求是以获得客户的认同、企业的上升改变，还是说我们只是说上了一个项目，我们绝大部分客服人员都会认可，包括我们的老板也好都会认同，所有技术对我们来讲都是武器。最终只有在市场上得到你客户的认可才能反馈给我们，我们整个组织的文化是不是以客户为中心来设置的，这是我们第一个要解决的问题。

第二个来讲我们智能上线，我们这段时间在9月份、10月份在华南也转了一圈，我看到有些公司上架智能的机器人，看到整个过程中上架智能机器人之前有非常重要的问题，他内部整个知识体系，他大数据的统一性，包括整个结构和流程还不能达到我们去上智能机器人这样的前提条件，也就是说在他的组织内部，他的知识、他的流程，他大数据都存在一定组织的割裂，这样的话也会给我们机器人带来一定的困难和挑战。

第三我们会发现平安金服很幸福，用1300万做智能的项目，我也看到阿里、腾讯也好这方面非常愿意投入，从整个国内来讲大部分的集团在这方面的投入还是相对有限，内部体系研发和外部市场技术的融合还存在一定的挑战，出现的问题是什么呢？我们在业务上，当我们需要开发或者需要研发，或者需要升级的内容，我们这个时间都比较长，我看到我有的公司说进行一个优化，后端把它放到优先级比较高的位置，业务问你到底什么时候开发出来，他说需要一个季度，这是我看到整个智能应用包括我们迭代更新过程中我看到的一个问题。

第四个我们反映什么？就是成本导向的问题，我们智能应用过程不知道在座有没有这种感觉，你上架一个机器人初步投资，只是一个初步投资，要把机器人用好其实是一个持续、升级、迭代、优化的过程，我们看良好、优秀的案例离不开大量咨询师、大量研发人员，优化人员对我们整个智能项目的迭代优化，如果说我们一开始在运营人员包括我们的客服人员，我们一开始有概念，我上一个智能质检解决什么问题，这只是相对比较粗浅的认知，如果我们真的要用智能质检去解决，我全量的合规基础上，我做情绪的识别、风险控制、营销的管理，我做更多的应用后期的研发和投入也需要持续跟进的，整个过程中怎么更好的管理我们客户体验，这样在我们现有的环境下，对整个运营人员带来更大挑战的问题，我们有业务人员有比较好的集团管理，集团投入大量的资本改进、优化我们的工具，我们有大量的客服人员感觉到流程变革，包括授权，包括我们整个环境和系统的建设，还没有达到这个程度。

我们现在在什么环境下什么样的资源，既能够满足集团对我们整个客服呼叫中心的要求，同时又能够满足市场对于你的挑战，在整个企业管理中无外乎有两个方向，一个是独一无二，一个是穷尽极致，这两个方向怎么理解，所谓的独一无二就是你有的别人没有，在我们放眼到整个国内哪家企业拥有绝对垄断资源是别人没有，而我们自己有，这样的企业非常小，我们一般企业管理上会从另外的方向走，就是穷尽极致，别人有我能够做好，别人做好我能做到极致，这是我们看到两个方向，怎么做这种体验的管理。

智能工具始终只是我们的武器，作为运营的管理人员来讲，或者作为市场人员来讲我们最终的目的是什么，是通过智能工具一方面能降低我们的成本，同时能够去减少我们的管理的麻烦，去帮助我们发现管理的风险，同时提高我们的管理效率，最终我们要体现在市场上是什么，我们通过这样一个技术的应用能够获得更多客户对我们的认同，具体表现在哪就是企业的改进和改善。

我们一般从哪几个方面做，我们会从三个层面，一个是企业层面，第二从客户的层面，第三从员工的层面，我为什么讲这一个事，今年我们也遇到一个案例，这是什么案例，这是汽车行业，汽车行业找到我们的时候，会说是我们现在企业的流动率非常高，而且就希望说我们有专业的心理辅导的老师或者是心理咨询的老师，帮助我们做员工的辅导和咨询，能够提升面对压力的这种能力，能够提高自己情绪的抵抗力。我听到这个课题之后我问他，我想问一下你了解到你员工压力来源了吗？你认为你员工在他的心里压力中分盘的场景往往是哪些，当他在细分，我们在不停探讨、深入研究这个课题的时候，其实员工的压力从心理学角度来说，你需要心理学介入我们认为心理已经有瑕疵，职场大部分是什么，我们认为大部分的员工具备自我心理条件能力，我们在职场环境的建设上面是不是能够帮助员工去实现自我心理的建设，这里面并不是是不是心里健康有没有抗压能力的问题，更多是考虑为什么产生这个压力源，这个来自于本身流程设置的问题，他要解决问题你没有给他能力，你没有给他武器和资源，这种情况下是很难解决这个问题，你像在我们的零售业里面，双11刚结束，我们大量投诉，一线人员压力是快递速度，我们买了东西始终滞留某一个位置，这时候我们的客户打电话给客服为什么滞留这么长时间不能解决，零售平台是不是真正能解决这个问题，我们从员工的角度来看下，首先员工知不知道包裹在哪，他能不能知道快递包裹什么时候送给客户，他是不是知道滞留的原因是什么，目前很难了解清楚，因为零售平台、销售平台和物流的快递平台是两个完全不同的平台，除了个别的企业属于集团物流，比如像京东。

比如像阿里系也有自己的物流系，这时候客服要回答这个问题、解决这个问题可想而知面临的问题是什么，一方面是消费者给他压力需要解决这个问题，从他本身来讲也能够去理解客户，他为什么会出现这样的投诉，当他能解决这个问题的时候，他后端的支撑平台没有给武器和资源，没有给他对应的信心告诉他这个问题怎么解决，我曾经有跟外贸行业的顾问探讨这个问题，他说这时候你给客户赔钱就好，其实我们真正在服务行业里面会看到什么？客户当跟你沟通这个问题的时候，他所需要的什么？赔钱不能解决问题，他要的是什么，他要购买商品什么时候能送到，你第一次赔5块钱OK，第二次多少，第三次多少，这不是解决根本的问题。

反过来我们再来思考说怎么去管理客户体验的时候，我们首先从品牌这一层我们探讨，第一我们这个公司，我们需要给我们的客户定制的体验到底是什么程度的体验，第二我们生态圈能不能满足我们为客户提供服务的感知和服务的体验，这也是至关重要，品牌层面这是我们要解决的问题。第二客户层面，客户层面我们谈到整个客户体验里面我们会从三个维度去管理，第一客户需求是什么，在你这里，第二客户在跟我们时候交互的时候整个旅程是什么，第三这个过程中我们能不能创造整个目前来讲差异是什么，我们能不能从三个层面去调整体验。第三个维度是我们员工，以前阿里讲，要让我们客户满意，还要让一个人满意就是我们的员工，员工不满意怎么为客户提供满意的服务，在整个客户体验管理中我们会把员工满意这一个维度要纳入到整个管理设计体验里面去，员工管理我们会从三个角度去做，第一个就是企业文化，这个前面也讲了，企业文化一致性会影响到你整个员工价值，第二是组织动能，第三是你整个人才梯队的建设。

这是我大概给大家分享我们会从这三个层面、九个维度去做我们企业的管理，事实上所有的落点落在哪？所有落点都是落在我们客户和我们之间交互的过程中，我们无论是用智能也好，还是用其他也好，还是用大数据去识别客户也好，我们都是从企业自己的角度去理解我们的客户，但是我们要去做客户企业管理我们要倒过来，我们从客户的视角去审视和测量每一个节点体验的收益和体验的结果是什么，这是一个事例图，也是因为我们虽然有做象，我们通过这样一个事例完全可以理解，这是一个便利店用户的旅程，什么是用户旅程，我们可以看到。

我们把用户跟便利店之间交互每一个节点，我们尽可能把它罗列了出来，这是我们要做的一件事情，我们大家可以看到这一个客户从还没有进入到店面，看到店面所在的位置和门头，这是跟我们企业交互的第一层，到第二个触点进入到店面之后看到店内的装饰和环境，有的进入到店面会说有的生员会非常热情跟你讲，你好，欢迎光临，有的可能只是说有的一个电子说好欢迎光临，这都是不同的设置，你进入环境之后会看到什么样气氛，听到什么样的音乐，闻到什么食物的味道。你到便利店看到商品的陈列和总类，再翻看食品保鲜期是怎么样，是不是最近的保鲜期可以接受，在你销售里面比较有影响的熟悉的味道，收银台的环境怎么样，有没有排队，价格问题，有没有促销价，你敏感商品的优惠程度以及这个便利店里面你休息的位置、网络的位置情况，有没有提供一些其他的服务等等，我们把客户跟我们这一个店面所有客户节点都做了陈列，这是我们做的第一步。

第二步我们做体验的测量，我们观察一下说每一个节点用户交互体验到底什么程度，最差是非常糟糕，中间是一般，最好是什么？是比较舒服的程度，我们体验做了进一步的测量，我们会发现关于商品种类特别少，这是满意度特别糙的一部分，同样我们看到满意度体验是比较高的呢？会看到这里面有一些免费购物的车，这个体验是特别棒的，这是我们做了体验的测量，这是第二。

第三步我们看到对每一个触点进行管理，会发现这个触点是不是做调整，这个企业做不做优化，哪一个是重点资源做峰值的管理，这个角度我们看到必须要调整几个，第一个便利店到底什么时候最重要的，它的消费一定集中在最核心的产品里面，我把最核心的产品体验去进行优化，还有一个我们看到体验特别低的，像商品品类的项目，我们是不是要进行优化呢？都会纳入企业的管理，这是我们做的。我们看到便利店是线下的店面，但是我们前面讲到说，去提升用户体验有非常重要的在品牌层面我们要建企业的生态，当我们再去审视我们客户旅程的时候，我们就要看到说我们能不能通过线下的门店去构建较为丰富的企业生态，从线下客户引到线上，我们客户旅程管理中增加了后面几部分，我们所有进入门店的用户，我们设置某一种机遇和机制能够让它扫码的方式进入线上用户群，同时对我线上用户群建立相关的信息和传递和管理的要求，比如我们增加了第19个节点我们做优惠活动通知。

这一种体验的改变我们优化什么呢？我们优化关于便利店一个商品品类不够的问题，另外一个触点是受物理地址的影响对触达的限制，这是我们基于用户里程图上面，我们做得事，基于如果是一个客服中心我们也一样在里面，我们看到说客户是通过什么来找到我们客服，他看到你客服第一个形象是什么，我们看到京东的机器人有京东机器人的形象，阿里机器人也有自己的名称、形象，我们看到腾讯机器人也有自己的名称、形象，我们对于自己的客服有自己的品牌调性吗？我们智能有自己的特性吗？我们特性在哪？想到你类似于看到你的门头是什么样，你截面是什么样子，是否方便，我曾经体验过一个快递，是什么？也是双11，我送一个文件给对方，对方觉得文件破损要返件，我等了三天没有等到这个件，我就进入到预期，我想提交我的投诉，我这时候发现有问题来了，我基于订单给到投诉提交的截面，上面弹出提示给我们，要填写快递单号，同时要求我填写姓名、地址、电话和投诉的内容。

我一看到这个界面的时候，我第一个反应是什么？我就在思考说，到底是谁，哪一个人设计了这样一个服务的交互的界面，为什么？我是基于订单进去的，这个订单点进去提交投诉要提交订单号，重新填写我的姓名、地址、电话，从客户的视角来看这是一个合理的诉求吗？说实话我真的记不住我的订单号，我必须退出这个界面重新拿一张图记录订单号然后返回进去记录，我们看到说什么是服务？是智能就是服务，什么是体验？不是高科技就是体验，而是最终我们在客户层面上是不是真的帮客户解决问题了，这很重要，这是第一。

第二我们在解决这个问题的时候，我们是不是基于客户视角去设计这个内容，所以为什么我们要从客户的旅程去进行我们所有交互每一个过程检验其实就是这个原因，而我们产生这个问题情况可能各种各样，比如说它参与到产品设计的人，他有设计的专业性，但他并不一定对客服的理解有深度，他对客服理解有深度，我看到我们有很多深度客服从业人员，但是有的时候习惯什么？习惯从企业的角度去思考和管理问题，但是它还没有调整去说，我们从客户的视角去对内部的流程，对我们内部呈现的方式去进行管理，这就是我们目前在整个企业管理过程中，我看到比较核心的状态和表现。

我们在做项目的时候，我们都是除了第一步是什么，我们第一步就是去描绘这个企业和你的产品、和你的服务之间的关系，就是用客户的旅程图去呈现，这是我们为我们企业做得第一步，当我们呈现里程图之后，我们前面讲过了会进一步测量整个客户在关键节点中的体验，第三个我们会跟客户去交流，说这个体验在整个集团过程中是不是核心体验，目前的体验值有没有达到你预期的要求，接下来我们再考虑我们怎么样去调整，所以在整个体验过程中我们呈现这样的过程，第一我们会去达成一致，我们品牌价值到底是什么，我们通过服务为客户提供什么样的产品、什么样的服务，我们会了解客户对我们期望是什么，现状是什么。第三个整个旅程我们会进一步确认我们旅程里面，我刚才讲我们关键体验点是什么。第四个要确认你关键体验点和预期目标是不是存在差异，这个差异的原因是什么，第五我们会共同寻找解决方案，第六就是我们会将你需求和我们企业的资源去进行匹配和调度，最后我们确定持续的跟踪和反馈机制，这大概是我们做体验管理具体的方法，我们呈现的结果是什么？我们今年应该是用了差不多3-6个月的时间，我们做了一个零售团队这样一个客户体验专门的提升和改进的项目。

我们做之前整体市场反馈我们是第三方调研，也不是单方调演，是另外一方调研，NPS值在86左右，我们做完项目持续三个月过程中我们发现市场给我们反馈出来NPS值已经到了92，这是我们看到的情况，我们再去做具体反馈的时候，我们具体再去评估它整个市场价值，这个市场价值是什么？就是NPS是一个感性的值，但是我们还会从财务的角度去评估说，这个感性的值转换到经营数据上面到底带来什么变化，我们看到服务的通道客户的复购率增长了14个百分点。

同样我们看到客单价的增长比例也在8%个点左右的增长比例，这是关于我们在做客户体验管理过程中一个具体的方法，我们怎么去真正实施的，我们一般会通过5个方面去实施，前面我们谈到更多是什么？诊断，我们通过客户旅程去进行检验、去进行测量，通过我们刚才的方法去评估，我们需要调整，最终实施的过程中我们一般通过5个方面，一个方面我们对整个服务的模式包括服务的产品和你目标兑现去进行研究，我们帮助企业建立客户画像和你客户数据库，通过有针对性客户的分类，我们重新去调整你服务的模式。那些是你核心业务，哪些是你非核心业务，是不是所有的客户都要把多媒体的渠道健全，是不是所有的客户我们在同一个渠道里面我响应标准和要求都是一致的，都不一样，这是我们整个模式上面，我们在服务模式上面去做的调整。

第二个是我们服务的创新，在这个服务里面我们原来是用电话、是用小程序、是用在线或者是视频等等，是不是有必要提供服务，什么服务是对客户最有影响力，我们现在90后、00后更愿意种草、更愿意文字，很少用语言交流，三四级市场、四五级市场我们看到客户表现，不管什么问题更多愿意用电话、语音跟你解决，这是关于整个服务模式的问题。

第二个层面是什么，是组织建设的问题，前面阿里也提到他的服务组织有很多的层级，自己核心层建立自有的管理体系，搭建智能的平台，在实际运营体系里面，他有自己的客服中心，有外包客服中心，有政企合作的基地、校企合作的基地，他另外通过云服务模式提供服务，这都是你组织架构，什么组织结构能满足要求，最关键是前面这一个端口，我们这一个企业，我们这些服务产品为谁服务，谁提供服务对我们来讲既经济、又有价值，同时质量可控，这是我们组织结构设计上面要考虑的问题。

第二个关于职能和授权的问题，我们项目落地和实施过程中非常有感触，还是以下半年推荐的项目来讲，我们项目里面遇到的问题是什么，客服解决商品问题的时候，是存在质量问题，它需要供应链去进行反馈或者是处理，供应链给到他反馈的时间、质量和内容的有效性，他有效性限制或者帮助客服真正解决客户问题，但在原来的系统设置里面状态是什么？我发现一个问题，我就把这个问题通过公办的形式提供给对应方，对应方看到这个问题按照自有的习惯反馈，没有定下游戏规则，也没有明确权利和游戏的惩罚规则，我们进行诊断发现，我们需要快速解决问题第一制定游戏规则，第二我们要给搞授权，当有人违反游戏规则你必须有惩处的能力和惩处的权利。

作为组织文化来讲你必须要支持这种行为，因为我们很多企业里面供应链是供应链的管理体系，商户是有商户管理、客服有客服管理、物流有物流管理，这些体系相割裂，你影响内容体系流程、问题，你没有办法对影响体系管理，这个管理、这个组织也是一个低效的组织，所以我们在第二层做了什么，我们基于围绕消费者问题的解决，围绕问题客户的解决，我们重新去定义对客服的组织设置和权利的设置，重新定义了组织和组织之间，比如客服体系之间、供应链之间，包括系统管理之间所存在的游戏规则和奖惩机制，为什么谈系统设置和开发，很多系统BUG也好，还是系统其他问题对我们运营也会带来影响，这是第二个层级在组织上解决问题。

第三层级就是组织文化匹配，我们看到在项目里面，我们看到原来谁说话声音最响，是销售体系说话声音最小，服务体系声音比较低一点，这时候你这个影响了你整个供应链，你说你影响我的服务，这个时候供应链体系如果有服务体系可以反馈给你，没有服务意识可能很长时候每年反馈给你，我们要老板从上至下必须明确我们服务怎么应对、我们价值观怎么设置，我们两边存在争议的时候以谁为主，我们形成统一一致的意见，谁也不能够超越客户对你的评价，一旦影响了客户对你评价之后你必须要进行改变，我们把这个模块建立起来以后，我们形成了三个体系，我们重新调整了三个体系的管理规则。我们把原来在48小时才响应你的结果调成24小时，把原来需要确认的问题让前面的客户有预决策的能力，我们发现最终客户对我们依次解决问题的能力，第一个时间是从24小时变成6小时，我们从第一次解决从原来的78变成82，6小时的解决率我们变成82。对应第四个层面我们调整绩效考核体系，这是我们组织管理上面为他去做的事。

第三个方面人力资源管理，我们看到现在整个应用平台发生了变化，我们对人员的素质能力要求其实也发生了很大的变化，我们要求一线管理人员认真、负责、踏实、执行力强，这是我们主要的诉求能力，现在越来越多的岗位需要智能、计算机语言的能力，它要理解内在的逻辑，它要能够用这些方式不断的调整和调剂内部服务的流程、结构和你和客户之间交互的东西。

我们看到人工服务变少了，我们机器人变多了，但是你对机器人语言管理能力恰恰要什么？要高于你对人的语言管理能力，其实这是更有难度的，我们面对这种环境下，我们对语言、人员岗位模型重新调整，包括招聘、培训、认证体系，这样促进我们整个人员符合我们组织要求和业务要求，这是我们第三个方面。

第四个方面就是整个流程的调整，其实大家看到为什么我们很多的业务迟迟没有结果，或者我们很多问题解决不了，其实我们基于什么？是因为我们流程链过长，我们决策链过长，或者我们看到的信息不对称导致的，所以我们在第四个方面做得比较多的就是重新站在客户体验的视角，基于客户旅程视角调整流程，我们希望最短的缩短流程体系，从四个节点变成三个节点，从五个节点变成三个节点，另外一方面说流程里面我们加入必要智能大数据的监控，去关于它的每一个流程实施的秩序性。

最后是技术创新和生态的变革、优化，关于整个技术应用今天大会、主会场不做具体的阐述，我们主要看到怎么样改变或者进一步提升客户体验，我们主要的方面是这五个方面，第一是模式的调整、第二是组织调整、第三是整个梯队的管理、人力资源管理，第四关于流程的优化和技术匹配和创新。做了优化之后我们会搭建一个监控体系，因为我们所有设计、我们所有优化是不是能够符合你的要求，符合客户体验的感觉，因此我们会建立一套对应流程、对应整个执行，对于市场表现的整个监控，一个是内部监控，对于你执行层，第二个外部监控是市场表现层，通过这些方式观察客户体验是不是得到改变，你是不是最终影响了你目标客户，如果我们做销售我们看到你客户客单价有没有提升，复购率有没有提升，活跃度有没有提升，如果做其他的项目，我们也要看到这些项目在整个财务表现上有没有改变，这是我们去建检测的体系。

第三个层面我们还会去建什么？我们还会去建我们外部期望的管理体系，我们会通过四个方面，我们会把整个客户过往体验去进行识别，我们万一世界上你自己的社群、你自己微信的社群，比如你在百度上的表现，你在政府层面上的表现等等，这一些社会口碑我们也会做测量，我们观察客户期望有没有变化，我们会去做整个行业的测量，包括你们这次看到我们今年才博会出行业的报告，这里面我们基于整个深度去做行业的分析，这也是吴总昨天大会上提到，我们今年会对整个客服的平台，明年保险整体表现是什么样的表现和状态，汽车服务行业是什么表现和状态，我们都会做测量。最后我们关于平台层面的管理。

除了这种管理之外我们也会从市场角度，NPS的方式说这个市场最终对我们的认可程度是什么情况，我们也看一下我们是不是能影响客户对我们的评价，能不能去提升我们延伸度，那从我们最终的目的是什么，企业管理最终的目的是希望获得客户的价值的回报，获得客户价值回报我们还要再做什么？我们还是要做进一步的创新和提升自己的竞争力，我们在体验管理上面我们会有三个阶段，第一个阶段基于客户触点的优化，基于某一个点、某一个投诉、某一个体验不好考虑解决方案是什么。第二个是什么？基于流程化改进，整个流程我们有哪些不合适去进行改进，第三个方面是什么，第三个方面是整个生态系布局的调整，我们从关联体系，从外部关联企业到你所有竞争生态去做进一步的测量和跟踪和调用改变体验过程，这是我们三个深度，我们最终的目的就新生态的重构去进一步改进和优化我们客户体验，同时创造价值，让我们客户跟我们有更多的黏性。

感谢大家，我们在会场上还有这么多人，其实我想最多的作为客户来讲，作为我们行业来讲，讲再多都没有用，真正解决痛点、真正解决问题才是最重要的，我们今年2019年的时候，我们也参与了我们的项目，他对我讲说周老师不要做顾问了，你来做吧，我们今年有幸带了一个团队直接进入公司里面去帮他做实际的客服业务，我们大概有差不多200个席位，我们通过这一套方法做下来我们确实也感受到了，其实真正能改变我们的客户体验也能够改变市场的这种反馈，我们经过双11这样一个检验，我们这个团队在整个绩效的创造上面已经变成所有外包团队的第一，非常高兴今年应用的方法跟客户体验管理的内容和心得在这里和大家分享，也希望我们在座每一位能够对自己有启发和帮助，也让自己有非常好的提升和改变。