以“竞技擂台”模式革新外包服务管理，开启高效协作新篇章

在对外包运营团队的管理过程中，我们不难发现，尽管外包服务商具备一定能力优势，但法人逐利的天性使得其管理充满挑战。即便试图在合同中增设更多约束条款，可一旦合同签订期限长达三年，而实际业务状况又瞬息万变，仅依靠合同管理显然难以确保万无一失。

因此，掌握对外包服务商进行日常运营管控的能力显得尤为关键。然而，在运营策略的最佳实践中，倡导对外包服务商实施黑盒管理、下限管控，避免过度介入其日常运营细节，这又该如何妥善解决呢？

实际上，在传统的外包合约与服务水平协议（Service Level Agreement，简称SLA）模式下，管理手段存在明显局限。要打破这一困境，就必须转变管理思路，引入“竞技擂台”模式。

在“竞技擂台”模式中，“参赛选手”指的是身处一线、直接服务客户的座席员工，而外包服务商则如同精心选拔、悉心培养选手的武术门派。武术门派凭借独特的培养秘籍，构建起完善的运营管理体系，从而培育出一批批技艺精湛的座席弟子。

武术门派的客户前来，目的在于挑选武功高强、能独当一面的弟子，真正为客户创造价值的是弟子个人的能力与表现，而非门派本身。同理，在企业外包服务场景中，真正为企业最终用户提供优质服务的是每一位座席员工，而非外包服务商这个整体。

因此，客服管理者应将考核重点聚焦于座席员工的表现，而非对武术门派的日常事务进行过多干涉。这两者存在本质区别，而这正是“竞技擂台”模式中“竞技”的核心意义与价值所在。

在挑选弟子之前，应通过擂台赛的形式，评估武术门派的育才能力和管理水平，而非仅通过走访门派、查看训练场地设施、欣赏门派历史荣誉等表面因素来判断育才技术的优劣。

毕竟，挑选者对弟子培养的专业程度往往不及门派自身，所以无需过度关注弟子培养的具体过程，只需关注哪家的弟子在擂台上展现出卓越实力，谁就是优秀弟子，同等条件下自然优先选择。

对应到外包服务管理领域，“竞技擂台”模式要求甲方企业绕过外包服务商，直接对所有一线座席进行绩效考核打分。鉴于系统、报表等关键数据大多掌握在甲方手中，开展绩效考核的前置条件已然具备，完全可以像管理自建团队一样，对座席员工进行科学、公正的绩效考核。考核结束后，每家外包服务商会得到一个基于辖内员工平均绩效的得分，这便是武术门派在“竞技擂台”上的成绩单。

获得“竞技擂台”成绩单后，并非直接用于考核或扣罚当期的育才成果，而是作为决策后续“弟子选拔”策略的重要依据，这也是“竞技擂台”模式的精髓所在——以员工平均分来决定后续外包服务商的“弟子招收规模”（即编制规模）。

下面通过一个具体案例来详细阐释。

假设某企业客服中心将业务分别外包给了A、B、C三家公司，当前的编制规模分别为200席、150席、150席。在采用自建团队模式进行绩效考核后，结果如下：

A公司平均成绩仅为70分，在三家公司中排名垫底。那么，A公司员工流失后将不再进行补充，新增的编制规模也不会分配给A公司运营。若A公司后续规模过小，难以维持正常运营，则考虑关闭其职场。

B公司平均成绩高达95分，在三家公司中名列前茅。那么，B公司人员流失后可随时进行补充，新增的编制规模也优先由B公司运营。既然B公司员工表现出色，就应让其承担更多的业务量。

C公司平均成绩为80分，处于中间水平。那么，C公司人员流失后可以进行补充，但暂不考虑扩充编制规模。

简单来讲，“竞技擂台”模式就是依据现有员工的平均成绩来决策后续各家外包服务商的编制规模。这与传统的外包合约配合服务水平协议的模式相比，存在巨大差异。主要体现在以下几个方面：

首先，“竞技擂台”模式能够进行后置评价，并可根据实际情况随时调整考核规则，更具灵活性和适应性；其次，“竞技擂台”模式决定的是编制规模，而非对当期表现的简单考核，对外包服务商的影响力更为深远；最后，“竞技擂台”模式引入了相对化管理概念，无需在考核指标与扣罚标准的定义上过于纠结，有效规避了许多不必要的麻烦，降低了管理决策的难度。

传统的外包合约配合服务水平协议的管理模式，要求在前期签订详细合同，之后严格按照合同执行。但一方面，甲方在信息获取和专业知识上可能处于劣势，难免存在考虑不周全的地方；另一方面，业务发展变化迅速，前置管理模式往往难以跟上业务发展的步伐。因此，改变前置管理模式至关重要。

在“竞技擂台”模式下，甲方可以与外包服务商签订框架协议，不再约定三年不变的编制规模，而是对招聘和流失情况分别进行管控。

当然，在首次招标入围并签订合同时，仍需约定首期人员编制，但后续人员编制要根据员工流失情况和平均考核成绩来确定。甲方要承诺所有参与“竞技擂台”模式的武术门派成绩公开透明，话务分配方式与考核办法公平统一，不过可以在事先通知的情况下进行适当调整。

“竞技擂台”模式的第二个显著优势是以编制规模为管理抓手，而非依赖服务水平协议和少量的服务费扣罚。要知道，服务费扣罚通常最多也就是合同金额的15 - 20%，若扣罚标准过高，外包服务商的参与意愿会大幅降低。

因为编制规模直接决定了收入上限，扩大编制就意味着增加利润，所以相比之下，外包服务商更看重编制规模，而非扣罚奖励标准。通过以平均考核成绩影响编制规模，甲方真正抓住了管理的关键，迫使外包服务商拿出最好的“弟子”，不断为企业培育精英座席。如此一来，外包服务商获得收益，而甲方企业的服务品质也会自然逐步提升。

最后，“竞技擂台”模式实际上采用了“相对化”的管理思路。它完全规避了服务水平协议中每项指标定多少、怎么罚、罚多少等复杂问题，极大地简化了决策成本。

当然，我们也应当根据自建客服绩效考核的理论体系，设定更加科学合理的考核办法。不过，只要任何考核办法对多家外包服务商都是公平统一的，就已经符合“竞技擂台”模式的要求，能够有效激励外包服务商拿出真本事。

在“竞技擂台”模式中，除极端服务问题外，外包服务商基本上可以按照报价全额收费。这会激励那些具备强大运营能力、拥有众多“优秀弟子”的企业积极参与竞争，而运营能力较弱、绩效成绩不佳的外包服务商则会主动退出市场，从而净化运营队伍。

对于单一的外包服务企业来说，也绝对不敢、不会敷衍了事，而是会把最好的运营经理、主管派到“竞技擂台”项目，为企业保住外包编制，甚至扩大运营份额，进而真正管理好外包服务。

展望未来，“竞技擂台”模式有望成为外包服务管理领域的一股创新力量，推动行业朝着更加高效、公平、透明的方向发展。它打破了传统管理模式的束缚，为甲方企业和外包服务商搭建了一个公平竞争、共同成长的平台。

随着这一模式的不断完善和推广，相信会有更多的企业从中受益，实现服务品质与运营效率的双提升，在激烈的市场竞争中赢得先机，共同开创外包服务管理的新纪元。