客服人说 | 呼入一线客服管理思考与实践

呼入一线主管面对员工规模大、运营要求高、风险环节多的工作任务，身负“党建业务融合发展”重任，不仅要政治素质高、执行力强，更重要的是要有行之有效的管理方法，帮助我们达成管理目标。

党建的很多管理方法对我们实际工作具有很强的指导意义，现将一些方法和案例总结出来，供一线管理人员参考。

01

审视构建科学的工作方法

在一线客服管理实践中，更应当构筑客观科学管理的视角与机制，一是管理要具体问题具体分析，分析特点，发现重点，打通堵点。

开展员工忠诚度培育时，应当结合经济下行、社会就业偏紧、贸易战持续深入等社会客观环境，通过同业薪酬对比、用工形式对比、福利发放对比，采用离职员工去向和个别离职员工重新归岗等生动案例，引导员工自觉主动珍惜岗位。

案例1：员工小A，入职半年有余，但同时备战考公，一直想把当前的工作当作备选，还想求得更好的发展。客服组长和主管紧紧抓住小A考公失败的管理时机，从应届毕业生就业率、同业薪资、福利保障、员工本人收入等多个角度，帮其分析了目前她所处的情况以及下一步对自己最有利的方案。后续观察小A，工作更踏实了，在平时和其他员工交流时，也能自然地带出就业形势紧张，要珍惜工作等话题。

二是管理要注重分层分类。如95后、00后员工等新生代员工，较为注重工作的趣味性和认同感，需要尽快尽早准确地找到她们的闪光点，引导她们在平凡岗位上发现自己的价值，要通过“有趣”“情感”等方式留人用人，而不是冰冷的制度和考核。

案例2：98年出生的小C，热情活泼，爱笑爱闹，家庭条件优越，刚入职后感觉总是不在状态，经侧面了解，她用于玩的精力过多，以致工作时没有精神，认为工作可有可无，对这份工作毫无兴趣。组长主管通过日常观察，发现她虽然状态精神不佳，但还常常受到客户表扬。针对这个点，组长、主管就经常表扬她，还经常请她向其他员工分享如何获得表扬，经过一段时间，她对工作产生了兴趣，自己主动探索提升其他指标的方法，她的绩效水平从80%提升至了30%，对单位的认同度也更强了，2025年更是主动推荐自己的朋友参加中心社会招聘，以行动体现了认可度。

而80后，90后员工，大多已成家立业，她们较为关注工作的稳定性、成长上升通道以及各类保障计划，针对性地帮助她们分析利弊得失，多从岗位职务晋升、患病保障等角度开展教育引导。

此外，外地单身女员工、孕妈妈在情感关爱、家庭生活关爱、孝敬父母、带薪假期等诉求方面也更为突出，需要格外关注，努力帮助她们解决痛点，创造一个“大家庭”的氛围。

02

正视运用矛盾普遍性原理

我们知道，矛盾是普遍存在的、矛盾是推动事物发展的动力，只有正视并运用矛盾，才能不断提档升级。矛盾有大有小，有不同的侧面，是提升思维能力，优化思维模式的主要方法，是推动业务发展的重要抓手。

如社会层面有经济发展和消费降级之间的矛盾，银行业有贷款发放和不良率之间的矛盾，客服行业有接通率和服务质量之间的矛盾，服务方面有人工服务与智能建设之间的矛盾，团队管理有严格管理和员工关爱之间的矛盾等，可以说矛盾无时不在，无时不有。

“不谋全局者不足谋一域”，作为基层管理者，既要看到眼前具体的工作，更要站在更高的维度关注社会的变化，中心处室的方向，了解每个决策后的背景，这样不仅有利于更好地执行上级交办的工作任务，在做具体动员和管理时也能让员工更好理解，减少误解和沟通成本。

不断地发现并解决主要矛盾或矛盾的主要方面，尊重客观规律，才能做出卓有成效的工作。

案例3：2024年我们在解决“储蓄卡客服和信用卡客服运营不均衡”的矛盾时，采取了客服综合化运用、云生产、分流策略运用等多种措施，开展员工综合技能培养、提升人员复用率，实现了储蓄卡客服和信用卡客服接通率双提升。紧盯主要矛盾不放，在解决主要矛盾的过程中，很多问题也同时解决了，比如员工技能单一的问题，各分行业务规则统一的问题，条线各分中心KPI考核的问题，塑造良性竞争氛围的问题等。

矛盾是对立统一的，在一定条件下可以相互转化，要积累积极因素，促进矛盾向好的方向转化。

案例4：在呼入一线刚组建客服团队时，某团队的组长小D，排名远远落后其他组长，主要原因是她以前管理的小组经常出现投诉，导致她过去每天的工作时间都用在了处理投诉、安抚客户的方面，新团队组建之后，她痛定思痛，下决心处理小组的投诉问题，一方面梳理所有业务规定并结合客户咨询热点，每天梳理1～2条给员工辅导培训，另一方面关注小组每个员工出错的情况，及时分析反思，通过不断的努力积累，她所带的小组投诉率已经大幅下降，推动工作也更有信心，目前小组成绩也提升到了团队第一。

03

重视坚持走群众路线

“管理员工不能只管工作，还要关心生活中的方方面面”，如果单纯管工作，是不会有太大效果的，要深入员工，了解员工的生活，才能真正做到有效管理，切实地关爱员工。

案例5：员工小E罹患脑梗重疾，在组织家访时不仅要关心员工的病情，更重要的是告知员工家属我们的同心计划，大额医疗补助，让员工家属放心，不必为大额医疗支出担忧，同步帮员工搜集整理各类票据，完成报销流程。这样患病员工家属把主要精力全部用于照顾患病员工。最终我们这名员工在重度脑梗昏迷两周后，奇迹般地苏醒过来，现已能够正常工作生活。员工家属对这样的管理服务充分点赞，更是送上了锦旗表达对处室关爱的谢意。

案例6：员工小F家在云南，自己独身来成都工作，性格腼腆，不愿太多交流，绩效成绩不佳。团队主管和组长认真摸排了员工的家庭情况，在其刚被分配到团队时，帮其找到了一处离单位较近，公交直达，但租金又较为便宜的租住地，帮助她在成都成功地“落脚”，员工自己有了温暖的小家，工作忠诚度明显提升，全身心投入到工作中，绩效水平由90%提升至了80%。

新时代更是赋予了国有企业崇高的使命，作为基层管理者，作为政策落地的“最后一公里”，更需从实践中，从群众中汲取智慧力量。将国企优势、群众优势转化为治理效能，为业务高质量发展筑牢根基。