封面人物 | 专访江苏鱼跃医疗设备股份有限公司用户运营中心高级总监刘莉

鱼跃医疗自1998年创立以来，坚持以“帮患者减轻痛苦，助医生提升医术”为使命，致力于提供世界领先的医疗器械产品与服务解决方案，包括呼吸治疗、糖尿病管理及体外诊断、急救等多个医疗健康领域。鱼跃医疗在全球建立了9个研发中心、7个生产基地，服务全球超过30万家医疗机构和国内90%以上的三甲医院，覆盖海外100多个国家和地区，惠及全球三亿家庭。

鱼跃集团（南京）全球研发总部

公司以“创新重塑医疗器械”为己任，通过强大的研发实力和技术创新能力，专业回应医生和患者的健康管理需求，将医疗级产品与服务解决方案带入家庭，积极践行《健康中国 2030》国家战略，帮助人们构筑更有品质的健康美好生活，持续推动医疗健康事业的蓬勃发展。

《客户观察》的朋友以及行业同仁们大家好，我是江苏鱼跃医疗设备股份有限公司用户运营中心负责人刘莉，很高兴能有此次机会和大家在“服务”这个话题上进行交流和探讨。

鱼跃医疗成立于1998年，目前已在医疗器械领域深耕了27年。鱼跃医疗的使命是“帮患者减轻痛苦，助医生提升医术”，在这个大的理念背景下，鱼跃医疗用户运营中心以“用户服务”为出发点和业务根本，以提升用户满意度为目标，致力于为用户提供更好的体验。

鱼跃集团（南京）全球研发总部

医疗健康行业主要向用户交付医疗产品和医疗服务，鱼跃医疗深耕家用医疗器械领域，主要向用户提供医疗器械产品，通过产品满足用户需求和解决用户痛点。因此，鱼跃医疗用户运营中心的第一立场是围绕产品开展服务，帮助用户更好地使用产品。

在售前阶段充当“产品健康顾问”的角色，通过洞察用户需求、用户身体状况给到用户更加精准的产品推荐。在售中阶段协同公司的订单交付和供应链团队快速完成商品履约、服务履约。在售后阶段指导用户正确操作仪器，通过远程或现场的方式解决用户问题，除此之外，也会在产品服务的基础上，为一些高净值用户提供增值健康服务。

鱼跃医疗用户运营中心历经了三个发展阶段。在公司成立之初，用户运营中心偏向于传统呼叫中心，主要通过电联开展售前售后的远程咨询服务。而后至2018年，公司开启了全面的战略升级，“C端化、年轻化、数字化”战略的实施，使我们的业务模式由以to B渠道销售为主转向为to C的直营销售。这个业务模式的转变对我们的服务要求和服务体量都带来了非常大的变化和增长。

2018年至今，鱼跃医疗用户运营中心的服务模式都处于第二个发展阶段，在这个过程中，我们完成了从传统客服中心向多渠道、多种业务形态的新型服务平台的转变。与此同时，我们也建设了如自助化、智能化等多种服务渠道和形式，通过一系列数字化建设，服务流程、服务效率得到了显著提升。

随着AI和大模型时代的到来，鱼跃医疗用户运营中心也逐渐向着“人机耦合”的第三个发展阶段迈进。

数字化、AI技术的深入发展对行业的变革我觉得主要体现在以下几个方面。首先是借助数字化工具和能力，在体验上给到了用户更好的交付和感受，这也是鱼跃医疗在服务体验上的升级。其次，对于制造型企业来说，数字化技术的应用增加了服务价值的产出。

引用大家常说的一句话“每一个业务都值得用数字化技术再做一遍”，在这个板块，鱼跃医疗用户运营中心得益于公司的大力支持，数字化进程已经完成了超过80%。所以在第三个阶段我们的目标是以技术作为支撑，提升组织能力，创新业务模式，向用户交付更大的价值。这是数字化技术的应用对于整个行业，或者说对于以医疗器械产品为主的制造型企业带来的影响和变化。

“让科技律动生命”对应着鱼跃医疗的价值观和使命。我们的使命是“帮患者减轻痛苦，助医生提升医术”，“帮患者减轻痛苦”即是从消费者端来说，鱼跃医疗的所有产品和服务都围绕消费者展开，公司不断加大产品投入，为用户提供好的产品以解决他们在疾病或是自我健康管理方面的诉求，通过技术升级、服务创新让消费者获得更好的体验。另外一端叫“助医生提升医术”，主要通过面向医院的产品和服务帮助医生在对患者进行诊疗的过程中获得更加准确的诊疗结果，以及在医院场景之下帮助患者进行康复和治疗。

所以技术对鱼跃医疗来说，一方面赋能产品，让产品的使用更加智能化，产品的功能能够更好地满足用户的需求，甚至可以为用户交付一些超预期的功能和价值。另外一方面提供工具，数字化工具可以赋能企业内部服务用户的团队或者说在整个医疗行业内服务用户的团队，使其工作效率得到提升。

鱼跃医疗的发展战略可以概括为“c端化、年轻化、数字化和全球化”4个关键词。用户运营中心在公司中扮演着“承上启下”的角色，所以我们要考虑的是如何根据自己的业务构建竞争力，将公司的战略做好执行和落地。这里的“竞争力”一方面指的是我们向公司交付的价值，另外一方面是站在整个行业来看，面对用户以及所对标的标杆企业如何构建起自己的竞争力。

电商区域

以此为象限，鱼跃医疗用户运营中心主要从三个板块去构建自己的竞争优势。首先以服务体验为根本。用户体验的不断提升是我们整个部门的核心竞争力，也是在执行整个公司战略时的核心要素。因此，无论是工具的使用、数字化的建设还是AI能力的增强，都是为了促使服务体验不断升级。

举个例子，拓展新的服务渠道和形式是为了让用户无法通过电话的方式解决问题和诉求，能够通过视频等其他方式更好地解决；构建工单平台是为了让内部其他部门能够和用户运营中心同步响应和协同服务的整体交付。这些举措都是为了让用户拥有更好的服务体验，这是鱼跃医疗永恒不变的目标，也是“没有最好只有更好”的目标。

其次是服务场景的拓展。过去我们的服务场景主要是偏被动地为用户提供服务，而在一些数字化工具出现后，我们能够通过工具的使用去构建起用户和产品的全生命周期信息画像，从而不断拓展服务边界，去设计和交付一些新的服务内容。

第三部分体现在效率和体验的平衡。某些时候制约效率的不在于大家的主观层面，而在于一些常规的、标准化的问题，在于企业内部能否形成有效的分工协作，而不是仅通过客服这个“窗口”去协调背后庞大的、多方的体系。借助工具和平台的支撑，我们实现了客服效率提升和价值最大化。

总结下来，在公司大的战略之下，用户运营中心通过服务体验、服务效率的提升以及服务场景的拓展去交付我们的价值，也构建起我们的核心竞争力和竞争战略。

首先，从业务层面来看，AI带来的是整个业务的变革，而任何变革过程中都会存在风险与挑战。例如在AI大模型应用上，每个公司的业务形态是独一无二的，没有办法将外部任何一个成熟的模型直接应用于自己的业务场景之下，所以在转型过程中，最关键的是如何结合外部技术找到一条适合自己的路径。因此，企业落地AI大模型面对的第一个挑战在于如何选择适合自己的路径和落地执行。

第二个方面在于组织能力的挑战。我认为对客服行业来说，在接下来的三年，每一个领域或者企业对应的客服板块都会发生一些结构性的变化。首先表现在人员结构的变化。以鱼跃医疗用户运营中心为例，我们的人员结构分为一线、二线和运营支持管理岗，而接下来可能大量相关人员都会转型成为AI技术背景下的专业型人才，这个过程中，我们能否培养一些复合型人才，能否构建起一个学习型组织等这些都是我们将要面临的挑战。

第三个方面在于场景的拓展和定义，如何利用AI技术做场景和产品的定义也是我们面临的挑战之一。我们需要智能服务产品经理这样的角色去完成技术和应用之间的转化，否则无法利用技术去解决业务痛点问题，所以第三个方面的挑战在于对使用场景的定义和产品功能的设计。

全球化产业基地

除了挑战之外，AI大模型在落地过程中也存在一定的风险。与其他行业相比，医疗器械行业对用户数据隐私和安全以及AI准确性的要求会更高，这是我们可能会面临的风险。

为了最大程度地规避风险，我们不能单纯地只使用工具，而是选择“人机协作”模式。首先，AI在某些场景之下会出现幻觉。其次，所有医疗器械产品都要经过专业的审查，专业审查过程要求企业讲清楚AI中间的逻辑是什么。而我们知道，AI的推理过程如同黑匣子，其神经网络内部的运算逻辑难以显性化呈现，因此难以向监管部门清晰解释，这也是选择“人机协作”模式的必要性。

在“人机协作”模式下，AI大模型主要从事基础性、重复性的工作或者同步生成某个方案，再由人工做确认和审核，最终完成对用户的交付。在我们行业，未来短期内一定是“人机耦合”的方式，从长期来看，或许某些场景能够用AI完全替代，但也需要在整个数据安全或者相关管理办法出台之后，才有应用的可能性。

鱼跃医疗充分遵循国家和相关部门对数据隐私和AI的风险监管要求，积极响应国家和社会对用户隐私和数据安全的保护，联合行业和专家发起和参与了一系列的标准建设和制定。