摘要：
服务外包销售团队管理是TOB营销的关键要素。企业可以从PLAN（规划销售团队）、ALLOCATION（管理销售团队）、MOTIVATION（激励销售团队）、EVALUATION（评价销售团队）四个方面打造卓越专业的BPO营销冲锋队，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
有业内专家说，要在呼叫中心服务外包市场中立足实属不易。虽然年度市场规模接近千亿，但业务要求高，竞争激烈。这也是TOB（对企业营销）市场的共同特点。物竞天择，适者生存，外部环境的机会、威胁是共同的，企业能否生存发展取决于自身核心竞争力。TOB销售在营销学体系中被归入了“直复营销”类型，因为营销的主要方式是销售人员与甲方沟通获取信任而拿下订单。所以，TOB营销的关键要素就是销售团队管理。如何打造一支卓越专业的BPO营销冲锋队是每个企业都必须关注的问题。以下本文就运用PAME方法，从PLAN（规划销售团队）、ALLOCATION（管理销售团队）、MOTIVATION（激励销售团队）、EVALUATION（评价销售团队）四个方面来谈谈销售团队管理的问题。规划销售团队的目的是从销售目标出发确定人员角色及团队规模。完全拍脑袋或只是根据上年度实际完成加增长率而定的销售目标类似于靠天吃饭的心理，很多时候对结果只能听之任之，毫无意义。可落地的目标应该基于SWOT分析、STP策略选择而定。首先，根据“钻石模型”“五力模型”进行环境分析，根据“平衡计分卡”模型进行自身分析。一般而言，分析可以细化为：看经济形势、看顾客需求、看政策走向、看技术发展、看竞争对手、看自身指标、看内部流程、看员工成长等维度。将优势、劣势、机会、威胁汇总为企业SWOT分析。其次，进行市场细分、选择目标市场及市场定位。综合SWOT分析及STP策略选择，可通过自下而上（由细分市场目标加总得到总目标）或自上而下（从公司战略要求出发制定目标，并找出公司战略要求与现状的差距，制订“千方百计找销量”的举措）两个方面综合制订销售目标。所以，销售目标一定是要可落地的，避免镜花水月。从项目所涉及的工作及对销售的要求出发，可将人员划分为三个角色：客户经理、产品经理、交付经理，即“铁三角”团队。客户经理的职责是通过现场、电话、互联网等方式与甲方建立联系，挖掘客户的潜在需求，获取客户信任并最终完结订单，所以客户经理是以客情为主切入市场。产品经理的职责是发掘己方产品相对于竞品的优势，制订一体化解决方案，找到公司资源与客户需求的最佳结合点，产品经理在客户侧扮演的是专家的角色，是从业务、技术侧切入市场。交付经理具体负责项目签单后的实施工作，是从合同执行的角度切入市场，一般而言，交付经理需要单独设置。有企业将客户经理、产品经理合而为一，倒逼客户经理精熟业务、技术、解决方案，其优势是与甲方沟通效率更高，但要求人员素质全面、优秀；也有企业是将客户经理、产品经理分别设置，其优势在于术业有专攻，有利于打造更专业的团队。团队规模取决于工作量－维系老客户及开拓新客户，而其中的核心工作是拜访客户。一种广泛使用的办法是根据拜访客户频次而确定团队规模，包括五个步骤。第一，将客户按存量客户、待（接触）拓展的新客户维度并基于销售目标进行分类；第二，确定每类客户的拜访频次；第三，汇总每个客户的拜访频次得到所需的总年度拜访频次；第四，确定一个销售人员可进行的平均年度客户访问次数；第五，将总的客户访问次数除以每个人员的客户拜访次数即可得到所需的团队人员数目。上述五步法所得的结果还应该根据人员角色分工、区域划分、重点客户、战略要求等因素进行微调。管理销售团队的核心是用合适的人做合适的事，最重要的问题是销售人员的特质。大客户销售人员需要什么特质，业界仍然没有定论。有的王牌销售人员热情似火、侃侃而谈、口若悬河；而有的却稳重成熟、沉默少言、一语中的。在招聘销售人员时往往会列出很多的技能要求，如人际技能、沟通技能、业务技能等等，但面试的时候主要还是看候选人是否有类似的经历、业绩，因为前述的技能很难有衡量的标准。所以，我们换一种思路，从顾客的要求出发来定义对销售人员的特质要求。营销学专家做过调研，向不同类型的顾客询问他们需要什么样的销售人员，回答集中于两个要点：专业、可靠。何为专业？是指顾客认为销售人员具备优秀的专业知识、技能，能够帮助他们达成需求。要做到专业，首先要搞清楚客户的需求是什么？在这一点上，销售人员应该具备的优秀特质是倾听。有些销售人员喜欢全程演讲，滔滔不绝。实际上，客户不关心的，甚至离题万里的演讲只会招致反感。销售人员应该明白通过聆听把握客户需求更为重要。有效聆听包括以下技巧：集中注意力，忌打断对方发言，适时表达自己感受，观察肢体动作等。为了更加全面地把握顾客需求，销售人员还应该通过有效提问引导用户说出想法和要求，有效的提问技巧有：开放式提问、两选一提问、连续肯定提问、诱发好奇提问等。其次，专业是指销售人员（或其团队）应该具备项目所需的业务、技术、运营等方面的专业能力。显然，顾客总是希望理想的外包商具有最强的专家能力，甚至超出其期望值的超人能力。销售人员应该对自家能力如数家珍，并通过沟通交流、产品试用、展会或研讨会、实地参观交流等方式让顾客认同己方的优势。再次，专业的销售人员应该具备的特质是站在客户角度思考问题。客户购买的是利益，而非产品。所以，我们提供的解决方案是否实现了客户利益最大化就体现了专业度。这需要销售人员换位思考，立足于“全心全意为客户服务”，努力实现“站在客户的立场看外界”及“成就客户”。可靠是指顾客认为销售人员是真诚、值得依赖的，这是顾客的主观感觉。因为甲方客户身边总会围绕众多供应商，所以，以下特质有助于我们脱颖而出，赢取顾客的信任。①发自内心的诚恳。这是指销售人员要以真诚与真实的态度对待客户，看淡生意、看淡成交、绝不误导客户、心底真心关怀客户的利益。从长远来看，只有双赢的关系才是最稳固的。②尊重和重视。即让客户感到被尊重和重视。一方面销售人员应该正确对待客户的拒绝。错误做法是一被拒绝就急于挽回局面，据理力争。应该有的积极心态是把客户的拒绝当成家常便饭，销售的重要职责就是解决异议。有效的办法是快速找到客户拒绝的关键因素，给予合理的解释和疏导，或给出更积极的方案。另一方面，尊重和重视来自销售人员做事“靠谱”。这就是指对客户提出的要求，安排的事，按阶段有跟进，件件有回音。答应客户的事，除非情况有变，严守承诺做到。最后，让客户感到被尊重和重视源于销售人员的专注和投入。客户不愿看到的是销售人员热一阵、冷一阵，项目进展快时热情似火，进展慢时漫不经心。销售人员有限的时间可以按照二八制原则（80%的业绩由20%的核心客户贡献），将有限的时间持续地投入到能产“粮”的客户中去。③成为（客户的）百事通。即与客户建立良好的个人关系。心理学家发现，个体对事物的认知很大程度受情感的影响而产生偏差，所以，维系良好客情的重要性不言而喻。其中的关键是销售人员要将客户定位为朋友而长期投入，从朋友的角度出发，关心并帮助客户解决工作、非工作的难题。营销学专家说，客情就是销售的内功。骐骥一跃，不能十步；驽马十驾，功在不舍。只有坚持不懈才有效果，很难有捷径。人员招聘完成后需要完成团队培训和流程制定。培训的内容包括业务培训：如技术、规范、KPI等；技能训练：如角色扮演、实地随访等。销售的工作流程包括以下主要步骤：确定目标客户、事前准备、客户拜访、需求挖掘、建立信任、达成交易、交付实施、价值提升。上述流程的节点信息可汇总为《客情分析表》，销售人员拜访客户后进行信息维护，便于对项目进展、客情维系的情况做到了如指掌，一目了然。销售人员从事的高不确定性、高挑战的工作决定了对其进行激励的重要性。最直接的方式是薪酬激励，此外，非物质激励也会发挥重要作用。销售人员的收入分为固定、变动两部分。固定收入是指底薪。变动收入则是与销售完成有关的奖金、提成。变动收入可以根据销售完成率、重点客户突破、重点产品销售、专项劳动竞赛等因素而定。客户经理、产品经理、交付经理从不同角度切入市场，对项目成交均发挥了不可替代的作用，为了激励大家同吃一锅饭，三类人员均应设置与销售挂钩的变动收入，但变动收入比例可以视贡献有所不同。这里还有一个问题是固定、变动在总收入中各自的比例应该是多少才合理？变动收入的比例越大，表面上看来对人员的激励作用更大，但实施中发现，变动收入比例大到一定程度后，人员的积极性反而受到影响。这是因为变动收入具有不确定性，难以百分百期望达成。所以，我们看到以前某些销售人员完全靠提成（如保险经纪人）的行业已开始采用底薪加提成的机制。一般而言，销售人员变动收入占总收入的比例在30%至50%之间比较合理。应该重视非物质激励，有时候它的作用甚至超过了薪酬。首先，有效的非物质激励方式是胜利，即：获客信任、项目中标，成功签单等。心理学揭示，每个成功都会对个体的心理产生肯定、赞许的暗示，从而激发个体后续更加积极地行动。项目销售是高不确定性、高挑战性的工作，这就决定了它是销售人员一生中富有挑战性的门槛，能够成功跨越这道门槛的激励作用显然是巨大的。所以，在业绩低迷时，人们会迷茫、灰心、失落，这时提振信心最好的办法莫过于尽快取得一场胜利！其次，有效的激励方式是树立团队标杆。这样做的目的在于塑造良性的竞争氛围，激发大家比学赶超。有一个“鲶鱼效应”的故事，说的是渔民捕捞到沙丁鱼后，由于这种鱼生性懒惰，在运回港口的过程中死亡率很高，有人想了一个办法，在沙丁鱼中放入一条以其为食的鲶鱼，沙丁鱼碰到了天敌很紧张，四处游动，存活率就大幅提升了。这个故事说明了“活力”的重要性。从管理的角度而言，树立团队标杆正是保持团队活力的关键举措。再次，按照马斯洛理论，个体最高层次的需求是自我实现的需求，所以帮助人员的学习提升是重要的激励方式。销售经理可通过指明方向、提升技能、复盘精进帮助团队成员成长。指明方向是指市场洞察精准，方向正确，通过努力成功可能性大，大家能看到前途、希望。提升技能是指通过传、帮、带强化人员业务能力。以老带新的有效办法是：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。复盘精进是指勤于总结，随时随地分析工作中有哪些事可以做得更好，有哪些可以复制的好经验，有哪些不足的地方，如何改进等。这样做的目的是竿头日上，所以应该实事求是，不走过场，而且注意“行有不得，反求诸己”的原则，从自己身上找原因，想办法，不奢求“天上掉馅饼”，更不去批判自己无法掌控的因素。最后，销售经理身先士卒是对团队的极大鼓舞。虽然管理是通过别人去做事，但当人员有难以突破的客情，难以解决的困难，销售经理挺身而出，帮成员解决问题，能够极大程度激发并肩作战的“战友情”。但这必须把握好尺度，如果很多事甚至大部分事都是销售经理做，管理就会失效。评价的目的在于全面了解团队、个体的水平状况，作为奖惩、调整的依据。热力学第二定理－熵增原理揭示，一切（孤立）系统只会向熵增的方向发展。在管理学界中也存在类似规律，一个组织或团队在没有外力干预的情况下一定会由治理向混乱方向发展，而管理重要职能就是通过变革抵御“熵增”。变革的重要依据就是评价结论。绩效是指人员的目标完成情况，对于销售这种以结果为导向为主的工作，业界最通常的做法是按一定时间颗粒，对销售指标（KPI）的完成情况进行核算和排名。示例如下：业务：完成率、增长率、利润率、回款率、坏账率、单品完成率等。新市场开拓：重点客户开拓情况、重点区域开拓情况等。依据能力进行评价的目的在于识别和发掘人员潜力，不仅为员工提供更多、更广阔的职业规划和职业发展机会，也为企业人才发展和人才培训提供了依据。目前，业内采用较多的办法是胜任力模型测评。具体的做法是从岗位绩效优秀人员中总结出主要的，影响绩效达成的关键特征，形成胜任力模型，被测评者的相应素质与胜任力模型差距越小越好。显然，胜任力模型与绩效是关联的，但又不等同于绩效，因为销售工作会受很多意外、不可测的因素影响达成，进而影响绩效，所以从胜任力出发的评价更为客观。评价优秀者进行加薪、升职等奖励。问题是评价不佳者应该如何办？以前很多公司的做法是简单实行末位淘汰。但随着管理学的发展，专家也开始质疑这种做法是否合理？的确，作为管理者如果思考以下问题：是否目标下达合理？是否给予了人员支持？资源是否足够？受这些变量的影响，得出不同的结论可能不同。所以近年来，已有一些公司开始放弃绩效排名的做法。
综上所述，服务外包销售团队管理是TOB营销的关键要素。企业可以从PLAN（规划销售团队）、ALLOCATION（管理销售团队）、MOTIVATION（激励销售团队）、EVALUATION（评价销售团队）四个方面打造卓越专业的BPO营销冲锋队，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
0
(1).png)