客户服务：打破一切常规

沃尔玛是美国最大的线下零售商，店内悬挂着这样的标语：第一，顾客永远是对的。第二，顾客如有错误，请参看第一条。长期以来，很多零售商都在学沃尔玛这两条“商规”。然而，沃尔玛又如何呢？沃尔玛在中国经营多种业态和多个品牌，如购物广场、大卖场、山姆会员商店等，共开设413家商场、9家干仓配送中心和11家鲜食配送中心。然而，从2016-2021年，沃尔玛中国已关闭100多家门店，尤其是大卖场，并且2022年关店还在继续。大卖场因仓储会员店、社区商业、线上电商等商业业态的兴起而衰落，两句口号自然也救不了沃尔玛。

零售企业的成功绝非赢在某一点，而是系统制胜。照搬沃尔玛的口号，恐难得其文化精髓。做不出企业的“特质基因”，照搬又如何？再来看看进入门槛很低且技术含低下、同质化严重的餐饮市场，做不出“特质基因”就难于长期存活。

网红餐厅太二酸菜鱼创立于2015年，仅用6年就成长为酸菜鱼品类头部品牌，在一二线城市拥有近300家门店。在高峰期，太二酸菜鱼的翻台率为4.9次/天，超过海底捞的4.8次/天，一度成为餐饮行业标杆。太二酸菜鱼的成功在于其服务特质：太二文化、霸道店规及反常规营销。太二酸菜鱼以符合年轻人趣味的方式表达“二”的态度，坚持创新传统文化，主张酸菜比鱼好吃，把有三千年历史的酸菜变成一个中国潮流文化的符号。而反常规店规“超过四人就餐不接待”、“不拼桌、不加位”、“酸菜鱼不外卖”并没有阻止顾客的热情。太二酸菜鱼更采取了反常规场景营销——快闪店：“太二发廊”、“太二中医馆”、“酸菜博物馆”和“酸菜探索基地”，甚至还在闹市开起了“澡堂”，推广太二文化。反者，道之动也！一种反常规的做法常常是万事万物运行的规律！

01

客户服务常规化无前路

在现实经营中，“常识”、“常规”、“显规则”与“显性趋势”本质是确定性，常常让企业在客户服务上陷入同质化陷阱。在确定性中找不到机会，更无法获取差异化优势。

德勤公司CEO卡普兰德指出：“面对未来，我们唯一能确定的是未来的不确定性。”不确定性不会全面性地毁灭市场机会，只会造成了局部市场伤害，并隐藏了部分市场机会，甚至还会偷偷地孵化新的市场机会。市场机会真实存在，但具有模糊性，难于洞察与把握。从不确定性中寻找确定性或相对确定性，是未来客户服务的真正方向。美国零售商亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯发现，顾客需要更低的价格、更快的送达、更丰富选择，这三个需求不会随时间轻易变化，即使变化，变化的方向也相对确定。这是一种相对确定性，亚马逊持续多年将更多资源投入这三个方向以加固竞争优势。

按头脑里的知识、经验或已呈现的商业现实做客户服务，常常隐匿着“常规风险”：

1.“常识”之毒

常识即对事物的普遍认知与日常共识。在客户服务领域，客户所普遍接受与认同的定理、定律、理念等都属于常识。

恩格斯指出："常识在日常应用的范围内，虽然是极受尊敬的东西，但它一跨入广阔的研究领域，就会碰到极为惊人的变故。"的确，创新者常常是从他们所处时代的常识中，来找寻违背常识的反向的科学依据，进而发现真理的。

客户服务领域有很多常识性问题：客户就是上帝，来者皆是客，客户越多越好，客户忠诚至上，服务项目越多越好……上述常识在客户服务精准化时代已有“毒”，小众化服务成为潮流，打破了阐释魔咒。

上述理念很可能使企业费力不赚钱，迷信为客户提供大而全的服务，反而使企业失去特色且失去“专属品牌”的价值，而迷信客户忠诚，会让企业过度在老客户身上投资。

美国专家雷切海德和赛士尔在《哈佛商业评论》撰文指出：“对一家企业最忠诚的顾客，也是给这家企业带来最多利润的顾客。”现实中未必如此！图书《新客户忠诚度提升法》的作者调查结果发现：有83%的公司认为，只要提供超出客户预期的服务，就能获取忠诚度。 

但调查发现并不如此，并有了四个难以置信的新发现：

一是超出客户预期的策略并不划算；

二是满意度不是忠诚度的晴雨表；

三是客户互动容易导致不忠，而不是忠诚；

四是减少客户流失的关键是减少客户的费力程度。

尤其是认为满意的客户在很大程度上就是忠诚的客户，但实际上二者之间并非绝对正相关。并且，有这样的事实：有的客户虽然满意，但还是离开了。财经杂志《哈佛商业评论》刊文指出，对产品满意的客户中，仍有65%-85%的客户会选择新的替代品，也就是说满意并不一定忠诚。可见，满意也可能不忠诚，要获得客户的忠诚。除了令他们满意外，还受其他许多因素的影响，竞争对手营销政策，或者迫于某种压力。因此，如果企业仅仅把注意力放在客户满意上，依旧难于有效地控制客户流失。

2.“常规”之毒

“常规”是指普遍认同并践行遵守的方式、方法、战术与策略。如今，这样的观念已经深入客户服务管理者的骨髓：一招鲜，吃遍天。这没有错，打破常规，识别优势，准确定位，扬长避短，更容易收获成功。随波逐流，就难免遭遇滑铁卢。

百胜中国在2022年初宣布终止运营旗下中式快餐品牌东方既白，并计划年内永久关闭东方既白，意味着这家拥有17年历史且被誉为“肯德基兄弟品牌”的餐饮品牌完成历史使命。截至2021年底，东方既白在中国市场只剩下位于苏州、深圳、金华和上海的5家门店。

剖析其失败，主要有三点原因：

第一，东方既白的品牌影响力不足。东方既白的门店数量与肯德基、必胜客等品牌相比，完全不在一个量级，虽然发展17年之久，却没有发展成为头部中式快餐品牌。

第二，东方既白存在一系列经营策略失误，无法成为行业头部品牌。中式快餐的消费场景是一日三餐，突出便利性，以及重复消费。由于东方既白店面选址几乎都集中在交通枢纽、会场展馆、旅游景点等，顾客流动性强，在这些消费场所常常是一次性消费，二次消费频率低。

第三，东方既白项目定位模糊且摇摆不定。东方既白号称打造中式快餐，但是主打产品却是鸡扒、猪扒饭、用黑椒汁，中西餐错位，很难占领消费者心智。并且，2020年还曾宣布战略性调整，变身包子铺，主打淮扬菜，仍以失败告终。

3.“显规则”之毒

“显规则”是指国家法律、法规和政策，以及企业的经营方针、规章制度等都属于“显规则”范畴，代表着企业应予遵循的价值取向与经营方向。若企业面对国家监管缺失而趁机捞一把，或者面对监管严苛而打“擦边球“，都存在经营风险与退市风险。

大病互助是一场互联网巨头纷纷入局的盛宴，也是不断调整洗牌的战场，还是一个监管缺失的地方：2015年起，大病网络互助平台曾一度成为互联网巨头征战之地，但好景不长。2018年，蚂蚁金服推出“相互宝”。2019年，苏宁金融旗下的“宁互保”、水滴公司旗下的“水滴互助”、360旗下的“360互助”、美团旗下的“美团互助”、百度旗下的“灯火互助”等陆续诞生。然而，在2020-2021年间，百度“灯火互助”、支付宝“相互宝”、美团互助、苏宁旗下“宁互宝”、滴滴旗下“点滴守护”等相继终止运行，这是由于政策风险、商业模式风险、保险产品冲击风险等综合作用的结果，以及互联网企业的经营方针或政策错误。

再如，2021年11月5日，海底捞公告宣称将于2021年12月31日前逐步关停300家左右经营未达预期门店，其中部分门店将暂时休整、择机重开，休整周期最长不超过两年。海底捞还通过官方微博提及了因快速扩张造成经营未达预期的几个重要原因：部分新开门店选址不合理、内部组织架构变革让各级管理人员“无法理解且疲于奔命”、优秀店经理数量不足、过度相信“连住利益”的KPI指标，以及企业文化建设不足。

4.”明趋势”之毒

“明趋势”是可以洞察到甚至可以掌控驾驭的社会、经济、政治、技术等方面趋势，而这些趋势有些现实中可立即着手捕捉，有些则需要时间来等候。符合趋势是客户服务成功的必要条件，但绝对不是充分条件。

显而易见的趋势带来的“市场不成熟”、“资本过度进入”、“服务产品生命周期短”等问题，容易导致服务项目失败。诸如共享经济，向服务领域的拓展、渗透和融合，重塑服务要素的配置方式，极大改善服务要素的配置效率，对服务产业发展具有重要意义。在共享商业趋势的影响下，越来越多的企业结合自身情况，探索共享库存、共享用工、共享办公等新兴商业模式。

在女性服装领域，涌现出一个主打“共享衣橱”概念代表性品牌——衣二三。这家服务企业成立于2015年12月，是一款女性时装月租APP，致力于为中国白领女性提供环保时尚的全新穿衣方式，主打会员制包月换衣服务。具体使用方式为用户每月缴纳499元会员费，就可不限次数租赁平台上的服饰，每次可租赁3-5件。在经营上，衣二三也吃到了不少红利，一度跃升为独角兽企业。然而，由于产品质量、顾客投诉、服装时尚化特征、二手服装消费排他性等诸多因素，在2021年7月，衣二三在运营五年后正式关停。

02

反常规服务才是机会

畅销书《基业长青》一书作者吉姆·柯林斯指出，高瞻远瞩的公司在科技知识、新技术、新管理方法和创新产业的做法方面，比那些目光短浅的公司投资得更早、更积极。这些公司不会去等待外部世界要求他们变化才去启动变革，通常会比反应迟钝的公司更先采用“新事物”。站在服务角度，“新事物”可以是新业态、新商业模式、新服务产品、新消费场景等。但“新事物”能否征服客户并赢得新机会，要看其是否具有先进性、价值性、小众性、潮流性与创新性。

1.先进性

先进性未必是整体领先，局部领先就可获得先机。根据兰彻斯特定律，领先局部，赢得全局。服务革命总是以先进性为标志，并且在趋势引领下很快会形成一种潮流。不过，是行业上或专业上的先进性，如Web3.0、工业4.0。先进性并非每一家企业都可以抢占的领先性，谁有资源、有能力去抢占领先性，谁就拥有先机。

2021年以来，零售市场受疫情影响消费收缩，线上线下零售低迷不振。随着大卖场业态的衰落，仓储会员店业态焕发异彩，沃尔玛旗下山姆会员店、Costco、麦德龙、盒马等品牌仓储会员店在全国各地紧锣密鼓地布局，业绩喜人。该业态下的“会员制”以“严选商品+量贩销售+付费会员”为核心特征，明显与传统零售企业最大化免费发展会员不同，服务中产阶层这一品质圈层。

2.模式化

商业模式是服务经营的“稳定器”，要想为客户创造稳定的价值，就必须在专业领域里商业模式化。并且，越专业越容易商业模式化，越具有生命力与竞争力。中国大型养老社区多选址郊区，距离城市中心较远，入住老人需与原有生活圈分离，且遇重症就医不便。

大家保险公司大胆颠覆传统养老服务模式，推行服务型养老，打造养老品牌“大家的家”。通过“保险保障+养老服务”的业务发展模式搭建高品质、多层次、差异化、系列化产品和服务。大家保险按照“保险+养老+服务”的思路，打造“临近医疗、亲近子女、更近人间烟火”的“城心养老”。自2020年9月启动养老战略以来，“城心医养”产品线在北京有已发展三个项目。截至2021年6月底，累计实现规模保费25亿元，积累中高净值客户4000余位。

3.价值化

客户服务的胜道唯价值不破，即客户感知价值（CPV）不破。由于客户感知价值体现出的主观性和变化性，需要更加了解客户价值的深层心理要素才能更好地洞察客户。基于马斯洛的需求层次理论，布洛赫在《哈佛商业评论》中提出了客户的4类需求：职能类、情感类、改变生活类和社会影响类，并进一步将这4类需求分解为30种“价值要素”。如果能够很好地将价值要素进行组合，就能很好地提升细分客户的价值体验，从而有效增强客户忠诚度，促进收入增长。

2021年11月，深圳市新版二手房交易网签系统上线，这属于改变生活类价值创造。该系统包括买房、卖房、自助卖房三个功能，分别为“我要找中介买房”、“我要找中介卖房”、“我要自助卖房”。新版系统最大亮点是在国内首次引用了单边代理的“双中介”模式，即买卖双方通过独立委托，与受托中介机构形成单边委托关系，中介方“各为其主”，只向自己的委托人负责。这是房地产中介行业有史以来的巨大变革，打破了中介行业长期“一手托两家”而存在的弊端：垄断房源、两头通吃、乱收费、炒作房价等。

4.共创化服务

商机在未被市场化之前一文不值，早期确定其市场价值的最佳办法就是与用户共创。与用户共创包括精神产品、实体产品与服务产品共创。精神产品指客户与企业共创企业文化、媒渠内容与在线口碑，实体产品很好理解，即功能性的物理产品，而服务产品可以是单项服务或服务包、解决方案。

喜茶连锁门店是新茶饮第一品牌，是餐饮服务业的一面旗帜，通过与用户共创logo成功出圈。一位网友在线上补全了喜茶大头logo，使其成为完整的小人，还画上了小肚腩。该画作引发网友热议：“终于知道喜茶为什么不放全身照了！”，“画得很好，下次别画了”，“@喜茶 ？给我一个解释，为什么侵犯我肖像权”……一举将#喜茶logo全身图#（话题）送上热搜。为延续此热度，喜茶还趁热发起了下半身创作活动，并为点赞前10名送上储值卡。结果很喜人，由网友自发产出并由喜茶官方亲自下场的活动收获了4.1亿阅读量和3.9亿讨论量。喜茶通过与用户共创内容，以低成本换取了高曝光率。

5.场景化

场景时代，服务市场也一样，市场不断细分与复合，进而创新出新场景。新场景代表着全新服务环境、服务业态或服务产品，可创造并赢得新市场机会。

2021年12月，全国总工会与中国工商银行共建“工会户外劳动者服务站点·工行驿站”，以普惠公益为定位，服务环卫工人、快递人员、外卖配送人员、交通警察等户外劳动群体，提供“歇歇脚、喝口水、充充电、上上网”等八项便民服务。目前，已打造1．55万家“工行驿站”，累计服务关联群体超4亿人次，并先后举办4万余次惠民活动。“工行驿站”的反常规之处在于这些户外作业群体太普通且非高频、高价值客户，给人的感觉是“得不偿失”，但却树立了工行的良好服务品牌形象。

6.跨界化

现代服务业在全球范围内蓬勃发展，催生了众多创新服务模式与新兴服务市场，跨界模式可以创造新服务品牌与市场机会。

跨界合作常态化，如肯德基×玛丽黛佳、后有网易云音乐×农夫山泉、百雀羚×喜茶、百事×凡士林……但也有些“意向不到”的跨界合作，反常规依旧可以使合作品牌相得益彰。凯悦酒店集团和安踏体育用品有限公司联合在上海开设首家 FILA 品牌酒店—— FILA HOUSE Shanghai，这是以安踏旗下运动品牌斐乐命名的品牌酒店。作为一个独立的宠物友好型精品酒店，旨在打造一个活力四射、轻松自在、朝气蓬勃的社区，真实体现所在目的地的城市邻里风情。以斐乐命名酒店，借力安踏集团总部资源与斐乐品牌资源，使该酒店一营业就可收获安踏、斐乐品牌粉丝流量。

6.创新化

创新成为常态，正如福特公司创始人亨利·福特所言：“不创新，就灭亡”。但服务创新不同于实体产品创新，被复制与模仿的门槛更低。因此，需要一种根植于血液中“基因式创新”。要么创新构成服务产品不可或缺的核心元素，要么成为特色鲜明且可依存的辅助元素。并且，即便友商模仿，也永不言弃地长期坚持。

宜家（IKEA）家居的知名元素不是某种家居产品，而是价值1元的冰淇淋甜筒。在中国售价是1元，在欧洲则是1欧元，每年要亏本卖几千万只。这从欧洲坚持到亚洲，乃至美国，多年始终如一。为什么这样做？宜家的秘密是商场布局采取单动线模式，即顾客想买到1元小甜筒，需要沿着这条动线走完整个商场，几乎要从每一种家居产品身边路过。正是基于“1条动线+1元甜筒”,让顾客收获更多的超值体验,如途中体验创意家居、物美价廉的地毯、多样挂件等，以及不同风格的样板间等……1元甜筒和家居本无必然联系，但小甜筒却创新性地成为连接顾客的“媒介”，激发顾客的热情并成为顾客的记忆点、体验点与口碑点。