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职业规划
我们为什么选择使用OKR?

我们为什么选择使用OKR?

  • 分类:职业规划

  • 作者:

  • 来源:客户观察

  • 发布时间:2021-11-19 11:43:30

摘要:

文/徐倩雯 河南中原鼎盛云科技服务有限公司总经理

在第一篇文章中,我们和大家分享了鼎盛云的OKR应用史,回顾一下上篇的主要内容有:

一、2018年:OKR是什么?
二、2019年:OKR与KPI的选择
(一)建立共识,OKR管理法成为领袖种子培训的必修课
(二)OKR与KPI的选择
(三)个人目标与团队目标一致性的把握
三、2020年:OKR真正成为考核工具
经验板块:
(一)提出“时间配盘”的概念并与OKR形成了很好的衔接
(二)试行“ABCSD”任务分层法
教训板块:
(一)时间配盘的相关实践
1、任务颗粒度大小不一,不便于评估与考核
2、时间配盘的时间管理
(二)OKR的灵活性在实践中的探索
 
本篇作为OKR系列文章的第二篇,我们会从鼎盛云为什么选择使用OKR的角度来进行分享和探讨。正如上篇文章中提到的,任何一种工具和方法,都要结合企业的现状与需求进行使用才会产生意义。工具与方法,最终是为了更好地赋能行动,从而真正实现目标。鼎盛云在2018年选择使用OKR的时候,并没有经历特别多的对比和纠结,只是恰好遇见,尝试开始,反而是在使用以后,在实践中不断思考,理论验证,持续迭代。
好的目标应该能回答三个问题:

1、为谁?

2、解决什么问题?

3、创造什么价值?

这是在鼎盛云关于目标我们经常提到的经典三问,本篇我们也会从解决问题和创造价值两个维度展开来写。

01
事情的角度:解决什么问题?

(一)战术上勤奋、战略上懒惰:执行动作在细节上陷入过深,在目标上半途丢失
在客服的现场管理举措中,有一个常见的行动是控制员工的示忙时长,因为示忙少意味着就绪时间多,员工可以接起更多电话,从而达到提升接通率的目的。但为什么还是会有示忙时长得到了控制可整体运营指标还是不断出现问题的情况呢?

上图是鼎盛云承接的一个银行客服项目的接通率指标拆解图。客服中心是个非常独立的小世界,在这个小世界中,各个指标实际上都是环环相扣的,作为运营的负责人,首先要理解指标之间的关联关系,其次要能够在明确每阶段目标的前提下,寻找最优指标改善和解决方案。比如:示忙时长其实真正应该控制的是话务忙时,话务闲时是可以示忙的,如果理解了我们的最终目标是提升整体服务水平,示忙时长的控制就会更加灵活且有效。

日常管理中每一个管理动作/具体行动对于关键结果和目标是如何响应的,这个闭环是每一个基层管理者都需要具备的思维。正循环的拆解我们都会做,从目标到关键结果到行动计划,但是闭环的反馈却不是每个人都能够真正执行的,一旦陷入到日常行动中,往往我们就会忘记去思考:我的目标究竟是什么呢?正如:在客服的日常管理中,就会出现现场管理哪儿哪儿都会,但是核心指标却始终完不成的情况。

(二)VUCA时代,不能更好地包容和迎接不确定性与复杂性
创业企业会面临非常多的不确定性,而始于2020年年初的一场疫情,更是改变了很多人的职业观与思维模式。鼎盛云的核心业务板块包括客服、电销和催收,其中催收板块在过去两年的发展历程可谓是异常艰难。

一场疫情让小微经济受困、打工人以往的作业模式受阻,催收行业面临前所未有的寒冬,“反催收联盟”一度冲上热搜,而这个联盟中的很多人,甚至以前还是专业的催收人员。因而在日常催收团队的管理中,除了业绩指标一如既往地使命必达,还要更多关注政策的影响、环境的变化、经验的沉淀等。鼎盛云催收团队是整个企业里成员背景最丰富的团队,有很多来自其他催收公司的伙伴,或是面临操作风险原团队解散,或是考核指标问题等离开原团队,在这样的复合背景下,尊重每个人的经验与方法,同时明确自己团队的底线与要求,对于团队本身其实是很大的挑战。

今年在这样的大背景下,鼎盛云内部沉淀编写的《催收修炼手册2.0》和《催收管理手册》在8月份发布,两大手册全文近4万字,主要用于催收团队的学习与经验传承,并配合案例进行持续的迭代与更新。

德鲁克曾说:没有人能够左右变化,唯有走在变化之前。正如催收行业这几年大环境的变化,正视、迎接、包容,方能更好地在变化面前胜出。

(三)从个人智慧转化成团队力量:个体经验丰富,但团队沉淀不足
鼎盛云的愿景是打造一流的服务品牌,核心价值观是为每一人提供智慧愉悦的服务体验,所以在我们和客户的合作中,我们会更强调长期陪伴的意义,利用鼎盛云在客服行业整体的经验沉淀,陪伴客户去迎接和面对不确定性、未知和挑战。

鼎盛云2018年底第一支电销团队建立,我们从零开始,一路摸索中前行,放款规模也从最初的100万,逐步到1000万,一个亿。这个过程中,除了团队的发展壮大、人员的梯队形成、业绩标杆稳定、班组成长成型等运营成绩之外,我们还期望项目伙伴可以将运营经验沉淀,这样不仅可以更好地提升本项目运营管理的标准化与科学化水平,也可以赋能更多新项目。

业务部门始终的方向标都是业绩为王,以业绩考核来决定绩效、晋升等一系列重要事项,在前期发展中会碰到优秀的管理个体带出很好的团队业绩,可一旦面临人员转岗、离职等变化时,整个团队的持续稳定运营就会遇到挑战。因此鼎盛云提出了“业绩+日常管理动作+管理经验沉淀”的业务管理三板斧,除了保证业绩的完成,项目管理人员还应做好经验的沉淀与积累,日常运营中,沉淀的动作或许会占用部分时间,但从更长远的发展角度来看,我们也要求业务部门的负责人有更多的承担,这两个目标并不矛盾,甚至是相辅相成,是相互促进中一步步提升整体的业绩水平和管理水平。


02
人员的角度:创造什么价值?

在解决的问题方面,我们主要围绕着事情来说,在价值创造方面,我们会重点围绕着人的层面来说。对于任何一个团队来讲,人和事都是不可分割的两个整体,事情的运转机制和人的思维意识能够相互融合、相互促进,才是我们期望中比较理想的团队样子。

(一)更好地实现创业团队识人、用人、育人的不断试错与迭代
客服这个行业人员紧缺是常态,核心骨干紧缺就更是常态中的常态。这几年,我们在骨干的招聘上想过各种方法,同业聘才、其他城市引进等等,但是真正能够实现与团队的发展契合匹配的,却是少之又少。这中间我们也在不断分析,认为原因有二,一是鼎盛云走的原本就是一条比较艰难的路,我们强调和客户的长期陪伴,强调与客户利益共享、风险共担,这就意味着我们要迎接运营的各种挑战,这与传统外包的很多理念是不一致的。二还是要回到行业本身,就算在今天,呼叫中心行业的整体社会知名度和美誉度,其实还是不算高,因此,从源头上,我们就比较难吸引非常多综合素养高、付出意识强的伙伴加入,这并不是对本行业的妄自菲薄,而是要在看清现实的基础上,更好地去识人、用人、育人。

基于此,鼎盛云现在的团队成员培养模式实际上更多的是内部培养。我们以季度为周期设定OKR,基本上每个季度的4-5个目标中,一定会有一个目标是围绕着团队中伙伴的培养来设定的,我们也建立了管理和专业技能两个序列的成长路径,以及与成长路径对应的完善的人员培养模式

(二)帮助团队成员打开成长的天花板,塑造更加积极主动的工作环境
OKR对于目标极致聚焦,对于行动就会适当放权,鼓励团队成员不仅主动发现问题,而且要积极提出解决方案。同样的,有了成长路径,就会有更多伙伴沿着路径勇往直前。

今年上半年电影《90后》上映,这部电影讲述了16位平均年龄超过96岁“90后”专家学者,在西南联大教书救国、读书报国的故事。我们组织了核心骨干集体观影,在电影结束的时候,我们问大家:你是否还相信自己拥有改变世界的力量?是的,在当下和平年代,在呼叫中心这个行业,我们每个人的成就感与价值感应该如何塑造与实现,这个命题既宏大又细微,很多伙伴初入这个行业的时候,对行业知之甚少,更不用提长期发展规划,让大家对于行业从“不讨厌”到“喜欢”,从“喜欢”到“热爱”,是我一直以来的目标,也是我每次跟新员工见面都会提到的观点。

在鼎盛云,OKR管理法、敏捷工作法是我们相对普世的培训课程,员工入职一段时间后就会有机会去进行相关学习,看起来和专业技能毫无关联,但只有在日积月累中帮助伙伴看到更好的世界,拥有更大的格局,才能将这些转化成内生动力,从而持续进取,生生不息。
 
任何一个工具,最终都要服务于团队目标。以上提到的问题解决与价值创造,不是只有OKR这一个方法,但是我们选择了这个方法,经过了团队共识去理解、消化、应用,并在实践中不断迭代更适合我们自身的使用场景,开发我们自己的应用工具,赋能团队,并通过团队去解决问题,沉淀经验,我想这才是任何一个工具最终的意义所在。
 
本篇我们跟大家分享了鼎盛云选择OKR的原因,这些问题或许你也曾经遇到过,如果恰好在寻找答案,希望我们的实践可以给与一些启发和帮助。下一篇我们会分享:我们现在是如何在工作中应用OKR的,这其中重点是鼎盛云在这几年实践中的应用案例与方法总结。
我们下篇分享见。