【华东峰会】吉利集团领克品苏春泽：传统客服中心转型之路

我是什么开始想着要去做转型的呢?

在2018年的10月份国庆节回来之后我参加一场当时公司的面试，那天来了三个00后，28岁的我坐在那里，时光列车向前驶去，当时看了对面18岁的少年仿佛看着我以前的身影，当时很慌，什么时候00后就开始出来了，出来一个比我小十岁的人站在我面前要开始工作了，他们出来之后我就知道我不年轻了，我看他们相当于别人看我90后第一个开始出来工作感觉不是一个物种，后来通过我跟他们的交流，他们很多想法包括三观跟我们这代人有很大差异的。那个时候我就在想是不是过去工作方式管理方式是不是得改变了，要不然可能就要被他们淘汰了，所以开始想做这个转型。

其实传统客服转型这些年好多地方都一直在做，当时做这件事情的时候我们是怎么想的呢？

我先思考了一下，过去我面临一些现状以及痛点，基于当时的现状，判断后面整个转型的方向我需要去做哪些事情，在方向确定之后做了实践，最终实践做完了之后，花了两年想做的还可以，我们想未来应该怎么做。毕竟一顿操作猛如虎做了两年，但是感觉没有达到当初想要真正从成本中心变成价值中心或者是利润中心，下面讲第一个，当时基于一些现状的思考。

四个维度：人、事、思维、认知

第一个就是人，这个行业里的人是什么情况，他们的思想状态以及追求是什么样的；第二个我们做的一些事情，到底在做什么事情，我们这些事情过去是怎么做的，未来应该怎么去做；第三个是思维方式，我们过去工作方式方法论到底以后能不能用了；最后一个感觉自我的认知以及外界对我们这个行业的一些认知。

1、业务的现状：责任重大，权限过小。

【责任】

所有做客服管理的人都可能听到我们的老板跟我们说“你很重要”，但其实我们在工作过程中好像发现也没有那么重要。整个客服中心对于企业来说，是企业的窗口企业口碑的形象，确实挺重要的。

【权限】

往往在工作过程中其实我们没有太大的权责去决定怎么处理客户的诉求，我们能做什么。客户对我们的印象你就是一个传声筒，你的需求已经帮你记录了，我们会给你反馈的。

【痛点】

用户与公司皆不认可。可能自己也感觉是一个受气包，客户对我们说了一通我们也解决不了一些事情，因为公司过去的流程和制度，把我们工作思想和灵活性都已经框死了，下面包括在公司内部其他部门和一些领导看我们都是感觉这个部门除了人比较多以外或者女性比较多以外没有什么太大的特点，也发挥不了什么作用，毕竟不能像销售那样直接卖东西赚钱，也不能像研发做出好的产品，其实整个社会上对我们也不认同。

如果现在哪一个985硕士毕业的，跟他爸爸妈妈说我想做一个光荣的客服回家会被一顿爆打，综合起来我们的特点责任重大但是权限特别小，身上背着很大很大的责任，其实在过去的工作中很难实现所承担的责任。

2、人的现状

下面就是整个人的现状，说三点：

【行业人员质量层次不齐】

在过去十几年涌现很多管理者，过去一直是劳动密集型产业人力往往庞大，由于是我们成本中心的定位决定了我们招聘的渠道或者门槛不会那么高，导致进来什么样的人都会有。有优秀也有一些比较平常的，

【收入比较低】

我相信任何一家公司把部门平均薪资拉出来透明一下客户第一，除了某些公司有其他的部门，我们整个客服从业人员工资相对偏低的，收入低他们没有动力无论怎么做天花板在那边，不可能获得过高的收入凭什么去努力呢？

【新老交替】

这两三年以来95后00后陆续进入职场，像我们这代人开始感觉自己真的是老了，我们那个年代成长起来管理者，如何管理下面00后们，这是对我们所有人的考验。

3、思维方式的现状

【习惯舒适圈】

首先觉得在过去一些管理的过程中，其实我们很多的同学或者小伙伴习惯了待在舒适圈，过去所有工作话术、流程制度都是固定的，大家也习惯了打卡上机接电话或者开始在线接待客户，这个时候跟他们说如果要做转型动作，他们会觉得太难不想做，没有人有这个动力改变，也觉得没有必要改变。

【KPI导向】

从开始进入这个行业的时候，我当时头上一堆的指标，放量、满意度、接起率、通话时长等等，我们的工作成果通过这个考核的，我走上管理岗位之后，其实我向公司输出一些指标也是这些东西，直到我真正做了这个部门的一把手之后我才发现，好像老板听不懂，也不知道这些东西代表什么，说了半天没有实际意义。在过去所有管理方式都是这个方向去走的。

【执行惯性】

我过去所待的团队执行力非常好，我们培养的一批善于执行的小伙伴或者同仁，他们工作的整个习惯就是习惯性的去看我们的制度、话术、流程，遇到新的产品会跟产品部门要这个产品用怎么样的KOI应对，有的时候我在想，为什么作为一个专业的可以跟客户沟通的部门需要走找别的部门来教我们说话呢，这个其实就是执行的惯性决定的，很难去突破改变。

4、整个职业的现状

【成本中心】

在我以前工作里面公司有一个系统会对每个部门做一个标签，我那个部门永远就是四个大字成本中心，每当看到这四个字心理都是把拔凉拔凉的，因为很难受，就意味着你在公司没有话语权，因为你是花钱的部门，人又多好像也干不了什么事就是接接电话而已。

【无职业门槛】

好像我们这个职业没有门槛只要是人都可以做，你愿意干就行了，能讲话能打字能用电脑稍微培训一下记一下话术就可以干了。

【无量化价值】

第三点我们的工作对于公司来说没有量化的价值，我们很难把我们的工作跟公司的战略目和战略方向去挂钩，不可能拿我们的通话时长客服的工作效率去跟老板说这些东西能助力公司往哪里发展，这个他也不会去关注。

【缺社会认同】

客服这个职业缺乏社会认同，当时我开始做这个行业家人很反对的。他觉得你上这么多年学跑过来干这个，这个学不上也可以干，包括公司里面外界大概都是这么认为。

第二点是智能化，也就是整个系统流程的智能化，过去这一年最骄傲的事情完整搭建一套智能客服系统。下面就是整个交互的智能化：

【服务渠道】

首先是服务渠道，过去我们整个服务渠道只有一个400热线，随着整个电商或者互联网快速的发展，慢慢有了电商的在线了其实公司的私域包括官方也会慢慢接入到一个在线客服，我们在做整个服务区辐射的时候慢慢做成全渠道，客服系统能够接入所有的数字化产品，包括官网外面的官V等等，都努力尝试我跟我们的系统打通，把所有渠道客户的数据能够到一个系统管理。像一些垂直或者内容平台，比如说像汽车行业有像汽车之家懂车帝上面会有客户的声音或者客户舆情需要我们去处理，我们往往忽视这个地方客户的情况，可能更多是我们自己的客户跟客户互动。某个客户提了一个问题，这个地方什么功能怎么使用，另外一个懂行的客户说怎么怎么使用，这里面完全没有官方的动作在里面的，像内容平台，比如说贴吧，当时我有一个感受，我用一个品牌电脑发生一些问题，在贴吧发了一通牢骚，立马他们有一个自称官方管理员的人回复了我的需求，告诉我怎么怎么去处理，当时我的触动特别大，为什么我们不这么干呢，因为我们的产品技术也是网红品牌，我们也有很多这样的需求散落各个地方。  

还有一些广宣入口，这个其实在我现在想探索服务营销一体化，上面所说都是服务的内容，而服务的内容价值感往往不是那么高的，因为毕竟是虚拟的感受，其实公司在做整个广宣的时候会散发一些我们的广告或者宣传产品的评监会等等，这个时候会获得营销线索，他们往往散落在整个体系之外的，这些客户应该通过我们慢慢去进行客户培育。

【渠道定位】

然后是渠道定位，像我们上面说的这些渠道，应该想清楚，这么多渠道到底是他们每个渠道符合什么特性。  

比如说400，是不是400就应该像以前承担所有的业务呢，我觉得并不是这样，因为现在慢慢我们的客户群体越来越年轻，尤其像我不管这两年服务的两个品牌，客户群体非常年轻化。他们的交货方式慢慢习惯从过去的电话变成了在线，在线相比电话有很多电话不能比的优势，可以发送图片视频也可以发送语音，他可以介入更广的渠道，电话永远给客户只有一个400的号码，当时给400和在线这两端做了定位，400让他干吗呢，去解决客户紧急的问题。

这些年来随着微信等等工具的普及，大家的电话沟通非常少。我上班的时候如果我妈突然给我打个电话我觉得特别慌，肯定有急事，要不然不可能有电话过来的。正常的事情都是通过微信来完成的，我们的客户大部分是这种情况，如果客户遇到紧急产品突然坏了或者说路上不能走了，可以通过400找到我们，如果是平常使用的咨询或者售后的问题通过在线的方式更容易获得他想要的服务，当时就把这两个定了一个定位，基于后面是怎么定位的，后面会详细的讲。

然后是整个运营功能的定位，像一些垂直平台，像懂车帝这样的，可能定位是去解决负面的舆情解答客户的问题，而400定位紧急的问题，像全渠道每个客户过来是从微博过来的投诉类比较多一点，往往会听到客户这么说，你们不给我解决我去微博发，因为他们觉得微博的影响力传播力度会比较快一点像抖音过来往往是一些活动，他们咨询活动情况的，同时APP过来的人比较杂一点，有一些使用也有活动类过来的，如果在进来的时候能够凭借进来的渠道评判客户大致的时候需求，我们再做分流的时候也能够更精准的定位，如何给客户进行服务。

【交互方式】

交互方式过去设计三个层面，第一个简单的AI客户，第一层把一些简单高频的问题解决掉。第二个是一些普通的客服，当一些现在因为技术限制，可能很多AI客服达不到那个水平，需要到人工这边的时候能够及时的去转人工，可能很多公司在做AI的时候会给客户吐槽说这个机器人不好用没有体验，机器人是赶不上人的，但是我们要怎么去做相应的体验呢，最重要的体验是如何设计合理的转人工规则。下面是专业的客服，当这个问题上升到一定影响力的时候，需要专业的人士去解决，去做一个判断。

【交互流程】

下面是交互流程，我们在设计交互流程的时候，可能理想主义一点，我是想去设计好真正让客户获得200%体验的流程，我们现实的情况往往制约我们在做这个事情有很多的顾虑，我们需要在整个现状和理想之间寻找平衡点，既能让客户满意也能在公司内部走得通。

3、服务运营化

第三个整个运营化，我们的思维我们的目标应该去努力看待这份工作，而不是过去单纯解决客户的问题或者答案就行了。下面第三个维度服务的运营化，可能过去所有服务工作都是围绕如何回答客户的问题，我这里说的是回答不是解决，往往很多时候客户解决不了问题了。服务运营化从四个方面考虑的：

【用户运营】

第一个用户运营可能过去接触都是老客户很少有新客户进来，我觉得未来整个客服应该是覆盖客户全生命周期里面所有触点，只要客户能跟我们企业发生关系的点都应该出现这个地方，包括客户是陌生人的时候，对我们完全没有了解，成为我们的浅客对我们有基本的认识，感觉这个东西可以考虑一下，变成新客户后面变成老客户，到了客户这边可能分成两个方向，一个是老客户流失了，正好运气不太好，遇到了一些不太好的事情对你比较失望，还有可能正好东西比较好遇到服务比较好会变成我们的忠实客户。

【品牌运营】

下面是品牌运营，我们在整个做服务定位的时候重要先想清楚公司的方向在哪里，首先服务中心或者客服中心不能独立于公司战略发展方向之外，一定是我们的服务目标一定要跟公司战略目标相吻合的，跟品牌调性，我们是一个什么样的品牌是一个潮牌还是高精尖的品牌，还是面向中老年的品牌，因为他决定了服务目标和文化的区别。

【服务设计】

下面是服务设计，好的服务一定是被设计出来的，为什么我们有的时候在传统的客服中心中做不到好的服务就是，因为没有设计新的流程的新的制度，过去看到一套流程觉得这个东西就是真理永恒的，我在去年干了一件事情，我让我们的数据专员去统计今年半年的时间，我们总共拒绝了多少次客户的诉求，哪些客户说我要如何，我们是不可以的，为什么？现在流程规定是这样的，到了年底复盘把这些东西看一下，看看哪些客户的诉求因为过去不合理或者没有及时改变更新制度所导致的，这个时候围绕这些诉求改变过去服务制度和流程重新设计服务体系。

【新的出路】

我觉得未来一个服务新的出路是什么，就是营销与服务的一体化，今年我听到最多的是打造私域的流量池，在这个过程中，我觉得我们整个服务中心是有一个非常明显的优势的，我们无时无刻不在跟客户进行交互。

4、产出财务化

下面是财务化，这个词叫的有点拗口，大概的意思我们努力把我们部门的指标去跟我们公司财务指标挂钩，一定要跟钱扯上关系，将来可以省多少钱这个才是第一阶段需要去做的事情。产出的财务化，在我过去去做这个事情的时候，大概是从这三个方向考虑的：

【固定投入】

第一个固定投入，我们要让这个投入获得收益的最大化，所有老板都希望我们客服领导去做的事情，花最少的钱办最多而且最好的事情这个也不是不能做到。在过去一年，我们品牌整个用户数量翻了50%以上可能还不止，我们整个线上的一些业务量包括新客户的进入量比过去要多了150%几，因为去年的疫情影响，导致原来线下很多业务转移线上去了，而我团队的人数不仅没有增长，反而比过去缩小30%，这就是我们指标跟财务相挂的地方，因为我可以告诉老板，我干这么多的动作这么多改革的事情，导致我们的成本并没有随着公司品牌的影响力或者用户数量的增加而逐渐增加我们的成本，可能说事情多了，花的钱还是跟过去一样的钱。

【隐形收益】

举第一个例子，比如说像有的企业会在京东或者说天猫开平台旗舰店，像我们过去，我们是招商工具，我们的品牌旗舰店很难让客户直接买东西的，买车不会在网上下单运过去这个难度很大，我们旗舰店的作用是什么呢，就是我们里面的好评。往往过去了解我们的时候可能会通过这个上面去看过去客户的评价，这个评价如果没有往这个方面想的时候感觉没有什么用，但其实我们可以通过老板去说，你们在线上做的很多的引流进来很多新客户，他可以通过我们做的这些好评放在这边，他会认可你这个品牌，至少对你品牌第一印象不会太差。

第二个是舆论的价值，这个就再举一个例子，有一次我们遇到舆情，当时在客服这边能够直接解决的话，可能只需要花两百块钱。最终觉得自己很不舒服，跑到315各种渠道去投诉最终解决这个客户花了将近两万块钱这个是舆论造成的价值，如果说按照过去的方式可能这样的例子越来越多，在原来的模式下客服只是被动的处理问题，实在处理不了再升级，有专门的去面对舆情或者工商投诉部门去处理。

【风险投入】

但是往往客户第一个找到是我们，很多时候我们可以从源头掐掉的，像风险投入，后面这样说了不作为的风险，我们可以跟老板这样说，如果说我们做一个动作不去变，我们可能会带来怎样的损失，有一个小案例这边不去延伸讲了。

在确定整个方向之后做了具体的实践，首先第一步做了一个薪资的改革，我觉得跟现在小朋友去谈理想价值谈职业发展稍微有点虚，他始终感觉这个怪叔叔在忽悠他，我觉得比较直接用钱说话，你的工作达到什么样的成果可以获得什么，把这一步拎清楚了，其实管理的问题基本上解决了。第二套建立完整AI客服的体系，这个在建设智能客服真正让我下定决心在一年之中完成的事情，也是因为去年疫情过后人员过不来，业务量突然之间全爆发了，只能自己硬着头皮去摸索。下面是渠道的定位，最后是我们做的流程改革，也是前面讲的不作为投入这一个案例。

1、薪资改革

【543分配】

其实在我们工作中，很容易发现往往80%的工作是20%的人去完成的，但是其实他们都没有获得80%的收入，而往往80%的员工他们只能去做20%的工作，但是他们的工作量往往是不需要80%的员工做的，下面做了简单的总结543分配，我在过去改革的时候，我努力尝试把过去五个人的工作用三个人完成给他们发四个人的钱，这样既省下一个人的工资让老板开心了，同时每个人多加一点钱让员工开心了，这样两边得到兼顾我这个夹心饼干日子就会舒服一点。

【落差驱动】

其实在我刚刚开始做管理的时候，我发现我们整个客服职业薪资的差距比较小，不像销售那样好多人非常高，差的人又非常低，整个客服薪资差距，一般岗位的薪资不会超过一千块钱的差距，这个差距对于现在的小孩子来说是不在乎的，因为他们没有吃过这些苦，也没有经历过80后90后小时候玩的东西，他们出生以后生活就非常好了，他们不可能为了一千块钱让我自己不开心，让我自己加班，那是不存在的。

我们开始做薪资改革的时候当时遇到很大的阻力，按照我前面讲的原则，我们是要去提升每个人的工作量的，刚开始的时候很多人不愿意的，为什么呢？没看到好处总感觉忽悠他给他画饼，就是未来拿多少钱。其实最难的时候在2019年初的时候，整个团队里面人员流失三分之一，当时压力非常大的，HR跑过来干什么，为什么把这么多人搞跑了。下面的人紧张好像业务忙不过来感觉怎么样，可能原来一些顽固分子不想走的，组团离职是好威胁手段，是不是我们这么干了以后领导不折腾我们了。那个时候开了一次会，跟大家喝了一顿酒就说，天塌下来还有我顶着呢，虽然我个子不高，但是拿个梯子总归能顶住，所以你们不用慌，我就不信剩下70%的人干不成这些工作，实在不行我自己亲自上。

度过这段时间之后，通过薪资定位的调整，让一部分拿到了过去想都不敢想的工资之后，剩下的人暂时还没有达到，比如说原来的客服在没改革之前平均工资四千块钱左右，在薪资改革之后人确实少了一部分的人，但是平均工资涨到六千块钱，这是在二线城市不是一个大城市是相当高了，我感觉客服应该没有比我人更高的，我这个不是通过加班他们都是正常的工作，确实失去一部分人，但是留下来的那一部分人成为了今后下面做的事情的中坚力量，他们后来帮了我很多忙。

2、AI客服

下面是整个AI客服，主要讲的是搭建AI客服中所经历四个过程：

【定位】

第一个过程在做智能客服的时候，首先要想清楚我们业务现状或者目前的情况需不需要这个东西，智能客服是一个好东西，但并不是所有的客服中心都需要。再举一个简单的例子，有些客服中心他们是做电视购物的，电视购物主要的客户群体是中老年人这个时候跟他玩智能客服肯定你的客户全部流失了，绝对不可能适应这个东西。 

或者说像业务规模比较小的时候，这个时候用智能客服，算完了之后引进了一套系统，去搞了几个训练师过来，总共就省三四个人的人力这笔钱还抵不上机器人的钱，这个时候也没有必要去引进，因为不管系统有多么的先进或者运营有多么强，只要用了这个智能机器人客户体验一定会比原来的人工要低的，这一点应该所有人都能认知到，而不是说我们干完了之后这个机器人没用，就把你否定了，开始定位决定我们后面能不能把这个事情做成关键点。

【运营】  

第二个是运营，现在我觉得我们国内的一些智能客服系统已经比较成熟了，尤其像文本方面的，进行一些简单的多轮交互也不是特别困难的事情，这个对我们原来运营团队提出一个要求，过去做传统客服的人，他们到底能不能够使用好掌握好新的智能客服工具呢？ 

首先搭建智能机器人的时候需要有一套完整的知识库，而这个知识库不是过去那种KOH的知识库，他是需要有一个能够好好梳理出来，根据整个知识体系什么是知识本体什么是概念这样去做一个关联的。

【顺序】

下面是顺序，现在智能客服框架上分为语音和文本，当时我们的方向是先做文本再做语音。文本的技术是比语音成熟多的，如果说使用过的人应该都知道，在做文本的时候我们先做单轮对话再做多轮对话，因为单轮不需要设计场景，也不用模拟整个用户的交互。

最后在做语音的时候先做呼出再做呼入，因为呼入的场景是封闭的，而呼出的场景是开放的，相对而言呼出的难度比呼入小，整个逻辑先简单再容易逐渐去摸索总结出自己对于智能客服使用的方向。

【设计】

下面是设计，整个交互场景、交互规则以及知识体系是如何设计的，交互场景主要就是什么样的情况下该转人工，这一点非常关键，不用说感觉这个机器人能够把客户给怼走，但是客户问题没有解决的时候，这个时候我们转人工设置不是特别的合格。

3、渠道定位

在2020年初的时候，开始我们那个时候整个热线和在线电话业务比例，在线只占20%，而热线占了80%，我们经过了3个月时间的改变，这个时候我们整个在线的业务量70%，而热线变成了30%。当时我努力去改变客户的使用习惯让我们觉得整个在线客户是比400更方便更简单的，同时更能够解决他的问题，最极端想过是不是把400先砍掉一段时间，让客户找不到我400客服，被动的只能找在线客服，然后他慢慢习惯了发现这个挺好用。

4、流程改革

这个是在流程改革的案例，这个是改革之前的样子，这个总结出来，我们的服务流程跟我们的内部管控流程强绑定在一起的，是什么意思呢？

客户发起一个需求比如说要退款，这个时候流程客户发起财务审核然后财务操作退款，这个过程中财务人员往往不多，可能每天有几百个几几千的需求，财务可能只有一个人在干，肯定来不及满足客户对实效的要求的，像退款和退货也是一样的，中间会经历仓库的收货人员的质检，最后还要入库销帐等等，反正一顿操作搞完之后少说三四天客户肯定等不急，然后我们进行了一个大的改革，改完之后线上的流程什么样的，退款的货还没发出去的，直接客服这边点退款就行了，全退款的时候不会超过一个小时，退货退款只要客户把这个东西寄回把单号传给我们我们立马发新的货物和退款。像维修，因为当时主要的商品是小件，头盔雨衣这些东西本身的价值并不高，所以我们就推出了30天只换不维，过去我们比较那个了，一些头部给人修，这个要修的好，尤其退货的时候公司会问我，里面一个挑战，尤其是退货和换货的时候，公司问我如果说退回来这些货，没有收到之后就给他退款，万一这个货丢了怎么办？我们就算了一笔账，如果说这些东西退回来之后假设我们最后损失5%货丢了，请问5%货是多少钱，如果说把这套模式走通了之后，客户所获得的口碑以及带来客户对我们的印象价值是无法衡量的，当时发生一件事情，因为我们过去那套复杂整个线上的售后流程，另成导致当年的天猫京东的评分达不到参加双11的标准，如果说我们不去改革，下一次还是这样，错过这样的大活动他的损失远远比这些损失大的多的。

下面是最后一个部分，就是我对于未来的畅想也就是我自己想去做的一些事情。

1、营销服务的体系

首先从整个方向来讲一定努力把散播公域的流量转到私域里面去了，公域里面不仅仅包含营销线索也包含公域的舆情，客户通过微博的渠道反映诉求往往是客户已经认定了我们官方的客服解决不了他的问题，我们是没有那些渠道好使的。

我们要做首先一个方向，我们要让客户觉得找我们比找其他地方的渠道要更快更方便，也更容易解决他的诉求，同时还有一些像营销的流量，我们要慢慢去跟客户接踵联系，把他打造成通过企微等等工具纳入我们的客户池，慢慢进行客户培育，把这个客户转化成我们的浅客。

下面的交互工具，一个是客户系统，包括400和在线系统以及文本机器人和语音机器人以及企业微信，场景主要覆盖像认知，从他知道我们到他决定购买我们使用，使用以及售后服务，以及产品产生的周边文化还有像营销线索如何获取去转化的，下面是网络舆情分散在整个全网络上所有舆情如何收集去处理。

最后一个投诉建议，交互的时候两个方向，人的方面是AI+人，方式是语音+文本，同时最终的目的是什么，实现极致的客户体验，以及通过这些渠道去获取想要客户的声音。最后通过我们的私域进行用户培育，把原来散落外面的线索真正变成我们的客户，最后通过前面的动作塑造我们整个品牌的口碑，这个是客户跟我们接触中一个完整的过程。首先我们获取这个客户跟我们进行首次的接触，然后我们跟用户慢慢沟通，去进行用户的培育，通过活动运营或者产品的评监会等等，最后他成为我们的客户享受到了我们的服务，通过我们优质的服务梳理成品牌形象，通过引起整个品牌口碑裂变通过整个品牌口碑的裂变，从而带来整个用户爆发式增长。