侃柴 | 如何打破“培训无用论”的墙

     管理学认为，培训师是一个企业灵魂的工程师，一个企业要想在现代社会的竞争中立于不败之地，就必须重视对员工的培训。为此很多企业对内建设企业大学培养内训讲师，对外邀请行业大咖对接培训机构。经营者在培训方面投入了大量的人力、物力、精力和财力，可是在实际工作中我们会发现，这些花费了大量时间和金钱投入的培训工作，有时并没有产出经营者所期望的培训效果。

究其原因，是因为企业高层管理者和部分中基层管理者思想意识上存在巨大的鸿沟，有些中基层管理者对培训的认识存在更大的局限性。他们会认为，与其拿出五十万邀请行业大咖给我们做培训，不如把这五十万兑现成现金奖励来的更实际。正是基于这种认知偏差，这部分中基层管理者对于企业组织的培训缺乏足够的重视，培训效果自然也是大打折扣。

这种情况在高速成长期的公司尤为严重，由于业务压力大，部分中基层管理团队，恨不得员工把所有时间都用到日常的工作当中，但是由于培训效果本身存在一定的滞后性，特别是涉及到非专业知识类，很难马上变现、改变当前问题的培训，导致他们看不到立竿见影的培训提升效果，就会开始质疑培训工作开展的必要性。于是，在有些企业内部形成了一种两极分化的现象：培训团队在企业高管眼中属于核心角色，但在一部分中基层管理团队中几乎没有话语权，属于边缘人角色，而培训在这两者之间可谓是处在“冰火两重天”的境地。

针对这一问题，我们新行业链群制定了一个“4-3-2-1”培训原则，从机制上打破了持“培训无用论”的这部分中基层管理团队们的成见墙。

“4”是四个所有。

即，所有职级都参培、所有培训都测试、所有测试记积分、所有积分绑晋升。这种方式是为了防止一些人出现为了参培而参培的现象，因为员工不一定会做你希望他做的事情，但一定会做你监督他做的事情。所以，为了检验参训人当堂吸收的情况，一定要在培训结束后跟进当堂测试。而为了检验他们学以致用的效果，就一定要跟进后续的作业提交或者项目实测。在经过我司多次培训工作的实践总结后发现，即便是为了完成培训后的作业，参训者也必须把培训内容和实际工作结合起来进行深层思考，无论他学以致用的出发点是什么，当他能够学以致用的时候，我们对于培训的推动，实际上就已经前进了一大步。

另外，将每次测试的情况按照培训积分规则登记积分，并将该积分和所有管理层、所有员工的晋升绑定，从而从机制上来保证大家对于培训的重视。具体积分规则的设置，涉及到一个比较复杂的体系，这里为了方便大家理解，举个简单的例子：对于岗位晋升，我们可以设置一个培训积分要求，除了绩效表现和各类贡献要符合晋升要求外，参加职位晋升的人必须积累到一定的培训分，才可以获得晋升的机会，否则即便他的绩效项目排名第一也不可以晋升，只能按部就班的学习完该岗位层级设置的对应培训内容，并完成对应的累计积分。

“3”是三个标准化。

即，培训计划标准化、课程内容标准化、讲述方法标准化。提前制定不同层级岗位的年度、季度、月度培训计划，并对所有的课程内容进行校验，确保内容准确性的同时，尽可能保证实用性，最大限度地为参培人员提供更全面、更有效、更接地气的课程内容。对于企业内部人员在工作中实施的优秀做法、成功经验，及时转化成课程或案例，进行标准化输出，同时启动各个课程的内训师认证。

内训师的来源主要分两大类，一类是团队中在某一领域的专精人才，一类是对培训感兴趣愿意挑战自己的员工，以新行业链群为例，去年我们共认证了十二位内训师，不但解决了部分项目师资力量不足的困境，还为企业节省了大量的成本。最重要的是，内训师队伍的建立，为企业专职培训师的队伍迭代，提供了充足的人员保障。而由某一领域的专精人才搭建的培训师梯队，以更加了解业务领域的优势及特点，为培训内容的推陈出新提供了更加丰富的课程形式和内容，也备受参培人员的认可。

“2”是两个激励。

即，价值增值正激励和价值贬值负激励。这项措施是指对于主动分享优秀课程资源，完成课程开发及讲授对应课程任务，或按照培训计划完成培训任务的个人及团队，给予正激励通报和奖励，对于未能按要求进行课程开发，或应参加但未参加统一培训的个人或团队进行负激励通报和处罚。

课程开发与实际运营需求相关，当业务运营部门提出需要改善或待提升的环节，培训团队则会跟进落实需要改善的问题点和最终需要实现的培训效果，协同业务运营人员一起进行相应的课程开发。

举个例子，某位经理是数据分析方面的大咖，而数据分析能力又是一项运营工作里必不可少的重要技能，这时候我们就会邀请这位经理进行课程分享。但是数据分析和课程的开发讲授属于两个完全不同的领域，懂数据开发并不代表会课程开发。当遇到这种情况时，培训部门就会主动和这位经理对接，协助对方进行课程的开发，在完成课程开发后，根据对方的工作排期及各项目的需求，会制定相应的公开课，进行课程内容技巧的普及。与此同时，对于课程分享人或者协助其开发课程的老师，我们会采取奖励通报或者是现金激励的方式向对方提出表扬，这种形式无论是对参培人还是分享人，都是极大地鼓舞，为培训工作的顺利展开奠定了良好的基础。

当然，对于那些不能按时完成公司既定计划的课程开发的行为，或者无故不参加既定培训计划的团队或个人，公司也会进行通报批评或者扣罚，以儆效尤。

“1”是一个测评。

即，培训结束须测评。培训结束后，须引导学员对培训师及课程进行匿名满意度测评，以便了解培训师的表现和参训人对于该课程的实际反馈。由于是匿名测评，我们对于测评结果难以把控，所以单次培训的测评结果不会直接影响到培训师的绩效或者课程的调整。但如果某一培训师或某一课程长期得不到正面评价，测评结果就会成为我们进行培训师绩效测评或者课程优化的一项重要依据。每位参训人也是培训师的“客户”，培训师要拿到“客户的满意度”，就必须尽心尽力地进行课程开发与讲授，以此给参训人带去更加优质的培训内容。

以上就是日日顺乐信新行业链群在打破“培训成见墙”方面的一些经验和做法，期待与行业同仁一起多多交流和探讨。