现代企业管理核心—员工体验（一）

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文/陈洁 上海巨人网络科技有限公司

在中国四大名著中，《三国演义》是多个集团的利益之争，不同管理人之间的团队比拼；《西游记》是单个团队不同成员的管理学；《水浒》则表现的是如何凝聚不同背景人的管理之道。

这些故事虽大多以单人描写为开场，但随着故事的发展和走向，必定会出现团队，而融入到团队中，各团队成员的相处关系以及作为团队领导者的管理方式和风格，成为整个故事的最终走向，并影响着各位主人公的结局，这应该也是这些名著的固定发展脉络。

诚然，有人的地方就有管理，而作为不同团队的管理者，他们又有着各自的管理思路和风格。“赏罚分明”、“海纳百川”、“果敢决断”等特质，会生出不同的管理感受和体验，于是他们的团队成员也会延续这种风格，让所有人在同一类型的体验中开展工作。

那么，什么是员工呢？员工一般被定义为企事业单位中各种用工形式的人，包含：固定工、合同工、临时工，实习生等等。这些人组成了企业，并在不同的工作岗位上开展着企业工作。可以说，企业就是由不同职能组的员工组成的，他们在各自岗位上各司其职，来保障企业的正常运转，从而保障产品的效能产出及资金链的流转。

体验又是什么呢？百科上给出的解释是：体验就是我们感受到的、并存在大脑记忆中的深刻印象，这种印象可以对我们之后的行为产生影响。 说起感受，我觉得很难给出一个明确的定义，但它却又是真实存在、不容忽视的。这是一种由我们的感官体验为核心，通过我们对对象的所见、所闻、所感（包括：真实体感和心理映射）而产生于大脑中的综合反映。这种反映就形成了我们对某一事物、现象的体验。所以，体验是完整的，是包含各个维度的。当然，体验本身也会因不同的主体而产生出不同的变化，这也许就有了，道不同不相为谋的基点，因为核心思想观念不同，生出的情绪体验差别也就不同，最终导致了各个对象之间人际关系的不同。

那么具象到员工体验，我想由上述推断，员工体验应该就是员工在工作场所和氛围中，对所在团队的综合感受及体验，它在个体的大脑中形成了印象，并由此生出的各种情绪和行为。这种体验包含了：领导的管理风格、团队成员的各种关系、团队工作方式以及团队氛围等等。

现代企业管理最为突出的软实力集中于两个层面：第一是客户体验、第二是员工体验。为什么这么说呢？如果我们把客户定位于企业的最终买单者，客户体验就是保障其会为其买单的重要内在因素。客户体验是基于企业产品给目标用户带来的综合感受（包含：实体产品、虚拟产品、服务体验等），它是关系到企业的对外输出，是企业存在的最终目的。那么员工体验呢？为什么员工体验对企业来说，也如此重要？刚才提到了，企业是由各个不同岗位的员工组成的，上到职业经理人，下到基层流水线生产工人，他们都是企业的内在组成部分，是他们形成了企业的产品输出，也是企业赖以生存的内部支撑。

所以，企业就好比是一个机构，组织了一个团队集中生产，再将生产的产品售卖给用户，以此盈利。那么我们很清楚的看到，客户和员工，对企业来说缺一不可，是企业价值来源的两个臂膀。但现在很多企业大多关注的却只是在客户层面：用户画像，数据分析，满意度评分，精准营销，对用户做精细化管理的同时，内部员工管理却极其匮乏，这无疑对于现代企业管理来说是不利的。

在我看来，内部团队管理对企业也同样重要，甚至比用户更为重要，它是企业建立的第一要素。只有我们有了核心团队，高昂的斗志，统一的目标（分愿景、战略），才能生产出优质的产品。俗话说：“巧妇难为无米之炊”，虽然用在此处不是特别恰当，但对于现代企业来说，其运营的过程就是将员工价值通过固定资产，不断转换成客户价值的过程。当然，在不同类型的企业中，员工的价值转化比是有着明显差距的，但如果没有员工，那企业又怎么实现价值转换呢？现代人工智能的发展将人的效能不断提升，使得部分企业的员工数量不断下降。但基于人性的需求，我们在体验服务的时候，还是会不断找寻那个人工服务按钮，是人工智能不好么？不，这是我们的内在需要，我们是渴望和真实的个体进行交互的，即使人工智能的发展在某些领域已经取得突破性进展，但也将在未来很长的一段时间里，不能全面替代人工服务。

其次，我们生活在不同的环境中，相处的人是环境的重要组成部分，我们时常会受到环境中的人对我们产生的影响，这是一种潜移默化的影响。换言之，是对方对我们产生了一种投射作用，这就好比是一种磁场的输出，个体在这个磁场中，被动的接受这种输出，并由此产生各种影响，决定了其行为。当然，如果气场是契合的，我们会心悦神怡，如果是背离的，我们便会心浮气躁，生出各种负面情绪来，甚至会有想离开的念头。刚才说到，企业是通过员工和固定资产将其两者的价值转换成产品价值的组织，员工接受的投射如果是负向的，那么他所投射到周围环境中的影响也是负向的，负向影响不断扩大，又会带来更多的传播，更有甚者员工的负向投射会对产品产生负向影响，最终影响客户体验。

再者，从企业管理和成本来看，如果一个企业的员工流转率在20%以上，会发生什么呢？简单分析一下（这里的分析不包括企业核心岗位人员的流失带来的重要损失，单以平均价值对等做比较）。即使企业剩余的员工利用率达到了100%占用，和之前满员时相比，也仅占80%，企业的价值转换由此损失20%。同时，还会由此生出大量的招聘和培训成本，而剩余的80%的固定员工中又存在20%的流失率，以此往复。进而企业又需要面对新员工对企业文化的融入，风控管理，并由此产生的再一次员工流失。如此计算，一个稳定成熟的企业，流失率是应该控制在5%以内的。

当然，不同的企业阶段和企业类型存在不同的员工流转率，它应该是由企业的战略目标所决定的。企业管理者切忌一味的淘汰，忽视员工体验并想当然的认为由此带来的员工流失是合理的“新陈代谢”，那就大错特错了。作为企业管理者，一定要将人员战略储备和企业战略发展捆绑，并降低不合理的人员流失，而这背后的关键就是员工体验。

有时候，我们固化的认为老员工的工作效能会降低，他们的存在对企业是一种负担。那么，我们有没有进一步思考，为什么会发生这样的规律？是什么将当初壮志雄心的我们转变成了一个“当一天和尚撞一天钟”的“闲散人”的呢？我想，这是由于员工的内在心理发生了明显变化，而造成其行为发生变化的最根本原因，就是他在该企业中感受到了什么样的工作体验。让我们来看看这种变化是怎么发生的。在这里，我想用一个趣味的比喻来演示这一过程。

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